冠盛股份： 百鍛千煉，造好汽車“關(guān)節(jié)”

    “20年來，我們只做汽車傳動系統(tǒng)零部件這一樣?xùn)|西。做，就一定要把它做到最好。”冠盛股份董事長周家儒一番樸實無華的話語，揭示出公司一路疾馳背后的“動力源”。

    從萬向節(jié)到傳動軸，再到輪轂軸承，這些串聯(lián)起變速器與車輪的關(guān)鍵部件，如同關(guān)節(jié)之于人體，不僅承擔(dān)著支承、傳遞動力和準(zhǔn)確導(dǎo)向等重要功能，還需應(yīng)對車輛顛簸、急停、急轉(zhuǎn)甚至撞擊等復(fù)雜狀況。

    “骨架結(jié)實了，關(guān)節(jié)靈活了，人才能跑能跳，車子才能渡險灘過彎道。企業(yè)發(fā)展亦是同樣的道理。”冠盛股份的業(yè)務(wù)比較傳統(tǒng)，周家儒對此并不諱言，但比起“想象力”，他認(rèn)為“競爭力”更是企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵點。高性價比的產(chǎn)品、“接地氣”的渠道鋪設(shè)和“能打勝仗”的人才隊伍，最終搭建起冠盛股份的“四梁八柱”。

    冠，弁冕之總名也；盛，興旺繁多之狀也。隨著公司鳴鑼上市，冠盛股份未來的路也愈發(fā)明晰：一方面，要在產(chǎn)品品質(zhì)上做到至臻至美；另一方面，將拓展全球營銷網(wǎng)絡(luò)，以多品種、小批量的柔性生產(chǎn)能力，滿足客戶的“一站式”購物需求。

    質(zhì)量為要：技術(shù)是敲門磚

    1998年，在美國拉斯維加斯汽車展覽會上，周家儒得知，當(dāng)時全球汽車售后市場一年就能產(chǎn)生近1萬億美元的消耗。“1萬億美元的萬分之一也有1億美元的市場。”周家儒難掩興奮之情，“如果能在里面分到萬分之一，已經(jīng)相當(dāng)可觀了！”

    回到家鄉(xiāng)溫州后，周家儒隨即創(chuàng)立冠盛股份。公司著眼于汽車售后市場這一細(xì)分領(lǐng)域，圍繞汽車傳動系統(tǒng)零部件展開研發(fā)生產(chǎn)，產(chǎn)品包括等速萬向節(jié)、傳動軸總成和輪轂單元等。

    “質(zhì)量”，是周家儒在采訪中談及最多的兩個字。這一貫穿冠盛成長歷程的關(guān)鍵詞，其實早在公司起步時便已生根發(fā)芽。

    冠盛股份成立的第一年，周家儒遠(yuǎn)赴美國購買樣品。當(dāng)?shù)厥圬泦T拿出兩根傳動軸問他，“一根是中國制造的，只能用3個月，50美元；另一根是德國制造的，可以用3年，要500美元，你要哪種？”

    這場“3年”與“3個月”之間的懸殊較量，讓周家儒意識到了國產(chǎn)傳動軸的巨大“打磨”空間，也讓他下定決心要為“中國制造”正名。

    回國后，冠盛股份迅速成立技術(shù)攻關(guān)小組，與浙江大學(xué)、上海理工大學(xué)等院校結(jié)成研發(fā)合作伙伴，還從德國、日本、美國等地進(jìn)口了大量高端設(shè)備。6年的孜孜鉆研，逾億元的不舍投入，2004年，冠盛股份終于從單一的萬向節(jié)產(chǎn)品向傳動軸總成延伸，帶著更具國際競爭力的產(chǎn)品，逐步向美國、加拿大等主流市場進(jìn)軍。

    當(dāng)此時的冠盛產(chǎn)品再度與“德國貨”相遇時，形勢已完全發(fā)生了反轉(zhuǎn)。一位德國對手當(dāng)時對周家儒說的話，讓他至今仍記憶猶新：“6年前，我看不到你們的產(chǎn)品；3年前，我看不起你們的產(chǎn)品；今天，我看不懂你們的產(chǎn)品。”

    “性價比”，則是周家儒手中的第二件“制勝法寶”。“冠盛的產(chǎn)品質(zhì)量基本能與國外頂尖產(chǎn)品齊平，但價格卻只有他們的三分之一，這是我們無可比擬的優(yōu)勢。”周家儒自豪地說。

    從哪里“擠出”這樣的性價比？周家儒的答案是：降本增效、減少中間環(huán)節(jié)。他表示：“對內(nèi)，我們要通過提升技術(shù)，不斷降低制造成本；對外，我們要進(jìn)行渠道下沉，把直銷點鋪到客戶家門口，加強(qiáng)供應(yīng)鏈的建設(shè)。”

    經(jīng)過20余年的發(fā)展，冠盛股份目前已具備傳動軸總成整體解決方案的綜合服務(wù)能力，及整車配套能力。公司生產(chǎn)的近3530種等速萬向節(jié)、4680種傳動軸總成、2730種輪轂單元，可適配全球大多數(shù)車型，滿足客戶“一站式”的采購需求。

    渠道為先：服務(wù)是鋪路石

    汽車售后市場與整車市場有何不同？周家儒告訴記者，前者的主要客戶群為汽配連鎖店、汽配零售店、汽車維修店、汽車改裝店和個人消費者等，其需求與汽車保有量及車齡緊密相關(guān)。簡單來說，一個地區(qū)內(nèi)汽車保有量越大、車齡越長，后市場的需求量就越大。

    “和整車配套市場比起來，后市場的規(guī)模增速受經(jīng)濟(jì)波動的影響更小。”周家儒進(jìn)一步解釋道，“在經(jīng)濟(jì)擴(kuò)展期，新車銷量會隨之增長，汽車保有量增加了，零配件售后市場就大了；若經(jīng)濟(jì)增速放緩，在使用車輛的平均年齡就會增加，我們的需求量也會增加。”

    從生產(chǎn)特性來看，冠盛的訂單往往有多品種、小批量、多批次的特點。據(jù)周家儒介紹，由于直接對接流通環(huán)節(jié)，售后市場的目標(biāo)客戶較為分散，消費者車型各異、車齡不同，維修要求亦存在差異。“柔性化生產(chǎn)”，成為市場對冠盛股份生產(chǎn)能力提出的要求。

    怎樣破題？周家儒表示，必須以客戶為中心！“我們不僅能提供暢銷車型的零部件，還能夠提供非暢銷車型的。對于客戶提出的多樣化需求，公司要經(jīng)常切換模具、工序、設(shè)備，來生產(chǎn)不同型號、尺寸、規(guī)格的產(chǎn)品。但就是這種別人不愿意干的事情，我們要把它做好，滿足客戶需求，為客戶創(chuàng)造出價值出來。”

    人無我有的“一站式”解決方案，為冠盛股份贏得了“人心”。另一方面，公司通過編織一張強(qiáng)大的營銷網(wǎng)絡(luò)，將分散的客戶需求聚集起來，充分發(fā)揮出生產(chǎn)和管理的規(guī)模效應(yīng)。

    2005年，冠盛股份在美國率先建立子公司，針對北美汽車市場開展深度分銷。2年后，德國分公司也迅速落地。

    “和客戶近一點，再近一點。招當(dāng)?shù)厝?，進(jìn)行本土化銷售，這是我們真正打入國外市場的辦法。”在周家儒看來，通過向下鋪設(shè)渠道，公司將爭取到更大的定價權(quán)、話語權(quán)，及商品的調(diào)配權(quán)。他笑稱：“這樣就沒有中間商賺差價了嘛。”

    與此同時，公司的服務(wù)質(zhì)量也隨著銷售網(wǎng)點的“接地氣”而得到進(jìn)一步提升。近年來，公司相繼在歐洲、北美等地設(shè)立倉庫，并對部分主流車型的零部件建立庫存，從而更快速地響應(yīng)市場需求。

    近年來，國內(nèi)汽車市場的爆發(fā)態(tài)勢也讓冠盛看到了更多機(jī)會。據(jù)中國汽車工業(yè)協(xié)會統(tǒng)計，2019年，中國汽車產(chǎn)銷分別完成2572.1萬輛和2576.9萬輛，連續(xù)11年位居全球第一。盡管目前冠盛股份的境外銷售占比仍在90%以上，但對于公司未來的發(fā)展方向，周家儒堅定地表示：“我們要用兩條腿走路！”

    自2009年以來，冠盛股份便開始在國內(nèi)逐步鋪設(shè)銷售渠道。如今，公司營銷網(wǎng)絡(luò)已覆蓋國內(nèi)大部分省市區(qū)域。下一步，冠盛股份已將包含國內(nèi)分銷網(wǎng)絡(luò)的“全球營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)項目”寫進(jìn)了自己的募投計劃。

    人才為本：團(tuán)隊是建設(shè)者

    “我們公司大多都是外地人，但來冠盛這么多年，早就把這里當(dāng)成自己家了。”一位在冠盛工作了十余年的員工笑著對記者說，自己現(xiàn)在也能聽懂不少溫州話了。

    人才是企業(yè)發(fā)展的根本。而要吸引和留住人才，離不開一個有獲得感的“家”。周家儒將其進(jìn)一步歸納為“要給員工一份有尊嚴(yán)的工作、一份體面的工資，和一份可以傳承的財富”。

    “所有員工都是平等的。”在周家儒看來，員工關(guān)懷需落到細(xì)節(jié)。“冠盛是大家的冠盛。給孕婦準(zhǔn)備一份特別的早餐，在辦公區(qū)域旁邊弄個健身房，幫員工子女解決上學(xué)的問題，大家生活舒適了，情感上感到溫暖了，大家才有歸屬感。”

    在讓員工“腰包”鼓起來這件事上，冠盛股份也是毫不含糊的。招股書顯示，2019年，公司員工平均年薪10.36萬元，遠(yuǎn)超當(dāng)?shù)卦趰徛毠さ哪昶骄べY。其中，公司研發(fā)人員、銷售人員中的最高月薪分別達(dá)到4.76萬元和7.43萬元。

    “物質(zhì)滿足了再談精神，首先保證員工的物質(zhì)生活，再逐步把一些工作經(jīng)驗、人生感悟、員工的想法，凝聚成公司共有的文化理念。”如何真正把員工當(dāng)成“一家人”？這些年，冠盛還在大力推進(jìn)股權(quán)激勵，用股權(quán)將優(yōu)秀人才“系”在一起。周家儒表示：“上市以后，這件事我們還要繼續(xù)做。”

    通過強(qiáng)化人才梯隊建設(shè)，建立完善科學(xué)的考評體系和激勵機(jī)制；運(yùn)用公平公正的員工獎懲、任用機(jī)制和有競爭力的薪酬體系；強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高員工綜合素質(zhì)；引進(jìn)國內(nèi)及海外高端研發(fā)和管理人才等舉措，冠盛股份打造出了一支有“戰(zhàn)斗力”的員工隊伍。

    不打無準(zhǔn)備之仗。周家儒曾打過一個形象的比方：“有準(zhǔn)備的青蛙被公主吻了會變成王子，就像部分企業(yè)靠技術(shù)革新成功提升了競爭力；另一部分基礎(chǔ)條件差的企業(yè)則因沒有準(zhǔn)備好，公主吻來吻去還是青蛙；極個別企業(yè)引進(jìn)的是別人淘汰的技術(shù)，缺乏自己的團(tuán)隊和研發(fā)能力，那這只青蛙不但變不了王子，還會變成癩蛤蟆。”

    “厚積”方有“薄發(fā)”。在技術(shù)應(yīng)用上，冠盛股份充分利用行業(yè)內(nèi)數(shù)據(jù)平臺，成為較早加入歐洲數(shù)據(jù)平臺TecAlliance的中國企業(yè)。通過定期更新目錄及發(fā)布新產(chǎn)品快報，公司建立起同客戶互動的產(chǎn)品數(shù)據(jù)系統(tǒng)，實現(xiàn)了產(chǎn)品信息的快速投放。未來，公司還將進(jìn)一步推進(jìn)信息化綜合平臺的建設(shè)。

    “真正做好一家企業(yè)，就要看到別人看不到的地方，算清楚別人算不清的賬，干別人不愿意干的事情。”誠如周家儒所言，駑馬十駕，功在不舍。為汽車造“關(guān)節(jié)”的冠盛股份，正在鍛造自己向上起跳的“強(qiáng)健肌骨”。