券商轉(zhuǎn)型財富管理難在哪里

    過去一年，證券行業(yè)平均凈利潤同比下滑41.04%，多達(dá)25家券商不盈利，許多謀求出路的券商都在做同一件事——為財富管理轉(zhuǎn)型做準(zhǔn)備。

    前不久，中原證券的架構(gòu)調(diào)整再次透露出這種信號。該公司總裁常軍勝認(rèn)為，僅用傳統(tǒng)的思維和手段去開展業(yè)務(wù)，只能延緩收入下降速度，并不能改變下降趨勢，從國內(nèi)外行業(yè)發(fā)展趨勢看，加速向全面財富管理轉(zhuǎn)型勢在必行、迫在眉睫。今年初，中原證券加快了經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)條線的改革步伐，其中的核心是加快向財富管理轉(zhuǎn)型，具體表現(xiàn)在架構(gòu)調(diào)整上，裁撤6個部門、設(shè)立7個部門。

    更早之前，中信證券、銀河證券、東方證券、興業(yè)證券等券商也做了更名或架構(gòu)調(diào)整。架構(gòu)調(diào)整的背后，往往意在“客戶分層”。

    其中，中信證券的做法是將客戶分為交易型和財富型客戶，交易型客戶重在“投資服務(wù)”，財富型客戶重在“配置服務(wù)”；華泰證券則架構(gòu)了零售及財富管理、機(jī)構(gòu)客戶服務(wù)兩大業(yè)務(wù)體系；廣發(fā)證券的私人銀行部專門服務(wù)500萬資產(chǎn)的客戶；國金證券按普通投資者和專業(yè)投資者進(jìn)行區(qū)分，分別用線上、線下不同的服務(wù)方式。

    從部門架構(gòu)調(diào)整，到建立投顧團(tuán)隊，推行資產(chǎn)配置服務(wù)等，券商一系列的布局都在為財富管理轉(zhuǎn)型培育客戶基礎(chǔ)，提高業(yè)務(wù)協(xié)同運作的效率，以及提高金融產(chǎn)品而非股票的配置比例，但卻忽略了一件事——市場上最缺的不是好渠道，而是好產(chǎn)品。

    好產(chǎn)品，不僅包括能跨周期、跨資產(chǎn)類型的金融標(biāo)的，還有各種資產(chǎn)配置的可能性組合，否則難以平衡“股、債、匯”三大市場的波動，也無法抵御外部風(fēng)險。

    因此，筆者認(rèn)為，財富管理轉(zhuǎn)型之難不在于自身的組織架構(gòu)調(diào)整，或者是渠道服務(wù)的好壞，而在于好產(chǎn)品太少。

    券商財富管理轉(zhuǎn)型的背后，除了傭金下滑、市場交易量萎縮等原因之外，還有一個原因是券商之間的競爭已從增量客戶爭奪，變成存量客戶服務(wù)。

    一位多年在經(jīng)紀(jì)業(yè)務(wù)深耕的券商人士表示，過去大家只知道通過券商買股票，券商也沒有很好地引導(dǎo)投資者購買私募、公募等產(chǎn)品，更別提做好股、債、匯，甚至黃金等配置。一旦市場行情不好，客戶資產(chǎn)損失“傷倒”一大片，療傷的過程就更漫長了，如今財富管理轉(zhuǎn)型在某種程度上也是跟銀行搶金融產(chǎn)品代銷的生意。

    客戶最需要的還是好產(chǎn)品，不管是公募、私募，能為客戶賺錢才是硬道理。從這一點上來講，發(fā)現(xiàn)、培育好的投顧人才，提高主動能力提供好產(chǎn)品，仍是2019年券商財富管理轉(zhuǎn)型布局的突破口。