專訪江西長運董事長王曉：整合資源、降低負債 精修內(nèi)功以蓄力未來轉(zhuǎn)型發(fā)展

    本報記者 曹琦

    道路客運企業(yè)轉(zhuǎn)型路在何方？至今沒有一個很好的答案。盡管如此，行業(yè)求新求變的腳步一直沒有停止，只不過這一次他們更多的是選擇了向內(nèi)觀照、修煉內(nèi)功，以更好的姿態(tài)迎接轉(zhuǎn)型和突破。

    王曉是江西長運的董事長，近日他向記者坦言，轉(zhuǎn)型發(fā)展絕非一夕一朝的事情，作為地方國企要以“百年心態(tài)”做“百年企業(yè)”，在沒有找到十分契合自身發(fā)展的轉(zhuǎn)型之路前，公司更傾向于先修好內(nèi)功，減輕歷史包袱輕裝上陣。

    關(guān)停轉(zhuǎn)讓無效資產(chǎn)    

    整合資源讓公司減負、止血

    江西長運是一家地方老國企，在從前車、馬、郵件都很慢的年代，也有過非常風(fēng)光的時候，是業(yè)內(nèi)首家登陸資本市場的上市公司，被譽為“道路客運第一股”。

    然而，高鐵線路的不斷加密和私家車的日益普及，深深地影響了江西長運的歷史發(fā)展進程，它變得包袱沉重、步履蹣跚。

    2018年6月，上市公司控股股東江西長運集團整體劃入南昌市政公用投資控股有限責(zé)任公司，2019年5月，市政公用集團黨委委員王曉被任命為上市公司新任董事長，這一重組被外界視為國企改革縱深推進、上市公司轉(zhuǎn)型升級的“前奏”。

    王曉表示，上任之后他發(fā)現(xiàn)江西長運資產(chǎn)過重，其中不乏很多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，但是也有不少低效乃至無效的資產(chǎn)，正在不斷地侵蝕利潤，導(dǎo)致公司每年均需計提大額的資產(chǎn)折舊和攤銷費用，亟需主動“瘦身”以求新求變。

    “對于無效資產(chǎn)，只有關(guān)停處置了才能給上市公司止血，就算觸動了一些人的利益、受到一些阻力，我還是會一如既往地這么做，只有這樣才能幫助上市公司早日走出困境。”王曉表示。

    對于低效資產(chǎn)，在他的推動下也在一一剝離，“上市公司還涉足過旅游開發(fā)項目，一直以來都不是公司的核心競爭優(yōu)勢所在，然而這又是一個高投入、重資產(chǎn)、低回報的行業(yè)，回報周期很長不利于公司的發(fā)展，因此也在陸續(xù)退出。”

    記者梳理江西長運近兩年的資產(chǎn)處置公告發(fā)現(xiàn)，公司先后關(guān)停、轉(zhuǎn)讓退出了不少與主營業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性不大的業(yè)務(wù)，例如旅游開發(fā)、航空服務(wù)......針對主業(yè)，江西長運同樣進行了大量的資產(chǎn)整合，尤其是對于重復(fù)性資產(chǎn)該退出的退出，該整合的整合。

    以上措施讓職責(zé)與權(quán)力上交叉重疊的很多資產(chǎn)，逐漸變得權(quán)屬清晰起來，曾經(jīng)的縣級客運打架搶地盤、相互推諉的現(xiàn)象也有了很大的改善。

    江西長運也一點一點地成功止血，資產(chǎn)得以盤活、資金得以回籠，今年上半年公司實現(xiàn)了同比扭虧為盈，歸屬于上市公司股東的凈利潤1093.19萬元，主要系資產(chǎn)處置所得。

    優(yōu)化資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)    

    節(jié)省財務(wù)費用降本增效

    近年來，由于道路客運受到的沖擊越來越大，江西長運一直處于高負債模式運營，年均負債水平高達70%以上且主要為有息負債，導(dǎo)致公司財務(wù)費用居高不下。數(shù)據(jù)顯示，公司2016年-2019年度的財務(wù)費用分別為1.02億元、1.23億元、1.29億元、1.29億元。

    盡管如此，江西長運經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額卻一直為正。“實際上公司所開班線都是能夠保證一定收入的，就是每年計提的財務(wù)等各項費用太高了，加上以前并購留下的商譽減值連累了利潤水平。”江西長運相關(guān)負責(zé)人稱。

    可見今后很長一段時間，節(jié)省費用以降本增效都將是江西長運不變的基調(diào)。進入2021年，公司加快了腳步向“輕資產(chǎn)”方向轉(zhuǎn)型，例如開展融資租賃業(yè)務(wù)，二級子公司都昌縣長運公共客運有限責(zé)任公司、樂安縣欣達公共交通有限公司、南豐縣長運公共交通有限公司擬向上海鼎源融資租賃有限公司申請辦理售后回租融資租賃業(yè)務(wù)標(biāo)的物為132輛純電動車。

    通過本次售后回租融資租賃業(yè)務(wù)，上市公司及其子公司利用現(xiàn)有的電動車固定資產(chǎn)進行融資，有利于優(yōu)化公司的資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)、降低財務(wù)費用。

    “在銀行授信和存貸方面，江西長運也一改過去‘分果子’式的對接，而是集中資源向少數(shù)幾家銀行合作，通過抱團取暖的方式獲取更加優(yōu)惠的信貸服務(wù)。”江西長運董事長王曉稱。

    對內(nèi)，江西長運也在加大降本增效的力度，近兩年節(jié)省經(jīng)營成本、人力成本合計數(shù)千萬元。加上，背靠實力雄厚的實控人——南昌市政，江西長運將獲得更多資金、政策的幫扶，公司也在脫困的道路上有了更多的信心和底氣。

    不破不立    

    蓄力未來轉(zhuǎn)型發(fā)展

    多年來，外界對道路客運企業(yè)的轉(zhuǎn)型呼聲一直很高，然而至今全國沒有一個很好的轉(zhuǎn)型樣本，道路客運企業(yè)轉(zhuǎn)型確實面臨很多歷史包袱。

    然而，正所謂“不破則不立”，江西長運也深深地意識到這一點，這些年來也一直在嘗試、摸索有效的轉(zhuǎn)型路徑，無論是冷鏈物流還是新能源汽車等新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)均有涉及。

    今年5月，江西長運與寧德時代簽署新一輪的戰(zhàn)略框架合作協(xié)議，以尋求雙方更深層次、更大廣度的合作，幫助江西長運用市場化的管理手段，打破國有企業(yè)僵化的機制，引進管理專業(yè)人才，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，實施激勵機制，激發(fā)創(chuàng)業(yè)精神，敢于冒險、敢于嘗試，用開拓精神為公司打造新的增長點，助力企業(yè)轉(zhuǎn)型升級。

    “短期掙快錢的項目我們不會去做，要做也是做有利于公司長遠發(fā)展的轉(zhuǎn)型項目，不然如何成就一個百年企業(yè)？”江西長運董事長王曉說，如此一來也導(dǎo)致公司在試水轉(zhuǎn)型項目上較為謹慎。

    同時，王曉也認為，相比盲目轉(zhuǎn)型不如先讓公司主動“瘦身”盤活資產(chǎn)，減輕歷史包袱后再輕裝上陣，同時從小改小革做起一點一滴地積累，以更好的姿態(tài)迎接轉(zhuǎn)型發(fā)展。

    特別是2020年，遇到新冠肺炎疫情帶來的巨大沖擊，給江西長運又加了一道新的難題，為盡快扭轉(zhuǎn)頹勢，江西長運積極采取措施，內(nèi)強管理、外促轉(zhuǎn)型，在城際公交方面發(fā)力，著力打通上下游全業(yè)務(wù)鏈，各部門聯(lián)動，努力促使企業(yè)轉(zhuǎn)型升級，近兩年開通線路多達400多條給公司增收不少，同時也充分實現(xiàn)了與高鐵、民航的競合。

    眾所周知，道路客運企業(yè)不乏很多優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，尤其是位于當(dāng)?shù)睾诵牡囟蔚睦峡瓦\站等資產(chǎn)，一直是當(dāng)?shù)卣壑械?ldquo;香餑餑”、土地收儲的“重頭戲”。

    “地方政府往往傾向于用地換地，例如用50畝新的交通用地置換20畝舊的交通用地，但是實際上新的客運站不需要這么多交通用地，太大了反而是個負擔(dān)，如果能創(chuàng)新一下方式，轉(zhuǎn)用20畝交通用地加30畝商業(yè)用地置換，就能大大加快政府土地收儲的速度。”一名業(yè)內(nèi)人士表示。

    總之，盡管距離真正徹底的轉(zhuǎn)型尚有一些距離，但是江西長運已經(jīng)有了諸多的嘗試，從理念上、行動上、成果上有了日益向好的明顯跡象，未來值得期許。

（編輯 張明富 白寶玉）