湯臣倍健董事長(zhǎng)梁允超：站在新的岔路口 戰(zhàn)勝自己比戰(zhàn)勝對(duì)手更難

    今年是湯臣倍?。?00146，SZ；昨日收盤價(jià)35.08元）“新三年規(guī)劃”的開(kāi)局之年。一季報(bào)數(shù)據(jù)顯示，湯臣倍健報(bào)告期內(nèi)營(yíng)收、歸屬于上市公司股東的凈利潤(rùn)分別同比增長(zhǎng)48.66%、52.70%。受此影響，自4月29日以來(lái)，湯臣倍健股價(jià)持續(xù)上漲，市值超過(guò)500億元，創(chuàng)下歷史新高。今年一季度，多個(gè)知名基金增持湯臣倍健，但此時(shí)，湯臣倍健董事長(zhǎng)梁允超似乎不太在意資本市場(chǎng)的鮮花和掌聲。

    “湯臣倍健的品牌資產(chǎn)不能只是被消耗。我經(jīng)常思考，我們還有哪些招是‘人無(wú)我有’的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？我們拿什么去決勝未來(lái)？”在接受《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者專訪時(shí)，梁允超多次談到“變革”時(shí)，態(tài)度都很堅(jiān)決。

    在他看來(lái)，站在湯臣倍健新三年的起點(diǎn)，這場(chǎng)極具挑戰(zhàn)性的年輕化機(jī)制變革是非做不可，只有落地了，新三年計(jì)劃才能推進(jìn)。而他要挑戰(zhàn)的，既有根深蒂固的傳統(tǒng)觀念和慣性思維，也有伴隨湯臣倍健20多年成長(zhǎng)的資產(chǎn)“包袱”，哪一塊都是硬骨頭。梁允超坦言，“湯臣倍健又一次站在了岔路口，戰(zhàn)勝自己比戰(zhàn)勝對(duì)手更難。”

    新銳品牌是未來(lái)主要對(duì)手

    “我們還有什么‘人無(wú)我有’的優(yōu)勢(shì)？”梁允超的危機(jī)感，與湯臣倍健所處的大環(huán)境有關(guān)。

    在5年甚至10年之前，湯臣倍健有很多“人無(wú)我有”的優(yōu)勢(shì)。梁允超一一細(xì)數(shù)：膳食營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)充劑（VDS）引入和先發(fā)優(yōu)勢(shì)、全球原料戰(zhàn)略、營(yíng)養(yǎng)師團(tuán)隊(duì)、姚明品牌、透明工廠戰(zhàn)略等，這些都遙遙領(lǐng)先全行業(yè)。

    同質(zhì)化是當(dāng)下食品行業(yè)的常見(jiàn)現(xiàn)象，當(dāng)一個(gè)品類或產(chǎn)品形成規(guī)模后，中小品牌跟進(jìn)模仿，品牌定位、品牌故事像是流水線上批量生產(chǎn)的結(jié)果。梁允超看到，湯臣倍健的這些優(yōu)勢(shì)被模仿，甚至被超越?？v然2020年和2021年一季度有靚麗的業(yè)績(jī)支撐，也必須重視湯臣倍健潛在的巨大挑戰(zhàn)。

    “我不擔(dān)心（湯臣倍?。┗窘?jīng)營(yíng)情況，更關(guān)注疫情帶來(lái)的深層次變化，這是需要去深入研究的。”梁允超說(shuō)，這兩年行業(yè)整治、醫(yī)保改革、國(guó)際并購(gòu)和2020年疫情，湯臣倍健邁過(guò)了4道坎，相比2019年，公司在行業(yè)里的領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)繼續(xù)擴(kuò)大，更需要思考怎么應(yīng)對(duì)后疫情時(shí)代的變化，趁“身強(qiáng)體壯”時(shí)主動(dòng)求變。

    梁允超深入剖析認(rèn)為，行業(yè)、市場(chǎng)的變化主要有兩方面：一是消費(fèi)路徑在移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)的技術(shù)下瓦解和重構(gòu)，很多原來(lái)不在線上消費(fèi)的群體（主要是新“銀發(fā)族”）因?yàn)闊o(wú)法出門而被迫改變消費(fèi)習(xí)慣，直播帶貨也為電商領(lǐng)域打開(kāi)新的流量模式。二是新銳品牌輕裝上陣，在數(shù)字化模型下，在健康、口味、便利、審美等方面快速切入。梁允超覺(jué)得，新銳品牌是湯臣倍健未來(lái)的主要對(duì)手。

    事實(shí)上，新勢(shì)力反超老巨頭的戲碼在食品行業(yè)愈演愈烈?！睹咳战?jīng)濟(jì)新聞》記者注意到，在代餐食品細(xì)分賽道趕超傳統(tǒng)巨頭的“認(rèn)養(yǎng)一只牛”，成立于2016年，年銷售收入達(dá)到20億元；另一品牌“王飽飽”，成立于2017年，年增速超300%。

    這些“10后”的確讓資金實(shí)力雄厚、渠道優(yōu)勢(shì)明顯的傳統(tǒng)龍頭企業(yè)望塵莫及，2020年天貓“雙十一”代餐食品榜單上，前5名中有3家是新銳品牌。

    他對(duì)《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者坦言，雖然湯臣倍健創(chuàng)新意識(shí)非常強(qiáng)，但慣性思維多、資產(chǎn)包袱重，這些新銳品牌往往沒(méi)有這些顧慮。與新銳的消費(fèi)品牌比，湯臣倍健的劣勢(shì)在反應(yīng)速度上，上市新品的速度只有別人的幾分之一。

    最近兩個(gè)月，他與合伙人去對(duì)標(biāo)企業(yè)學(xué)習(xí)、交流，少部分是跨消費(fèi)品行業(yè)的頭部企業(yè)，70%是這幾年成長(zhǎng)起來(lái)的消費(fèi)品牌。這是湯臣倍健近10年來(lái)最集中的一次對(duì)外交流，目的是讓團(tuán)隊(duì)更直觀地看到對(duì)手的長(zhǎng)處，不要讓公司變成泡溫泉的青蛙，“自嗨仙去”。

    梁允超看到，新銳品牌的管理層更趨于年輕化，數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)落實(shí)到每個(gè)環(huán)節(jié)，執(zhí)行效率都很高。年輕化機(jī)制的理想狀態(tài)是一個(gè)創(chuàng)新、敏捷、高效、柔性的組織架構(gòu)和運(yùn)營(yíng)決策機(jī)制，只有這一步做好了，才能支持這四大戰(zhàn)略，推動(dòng)公司往前走。而湯臣倍健的當(dāng)務(wù)之急是改變慣性思維，放棄固有的、傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化流程。

    “這本身就是巨大的挑戰(zhàn)，特別是對(duì)于有積累的企業(yè)來(lái)說(shuō)，更是難上加難。”但梁允超還是像2016年推動(dòng)電商部門獨(dú)立一樣堅(jiān)定，這場(chǎng)年輕化機(jī)制的變革非做不可，這是新三年戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)，即使需要花很大力氣也要去做重大突破。他表示，“2021至2023三年規(guī)劃不只是要漂亮的收入和利潤(rùn)數(shù)字，更是要在這三年間形成和構(gòu)建‘人無(wú)我有’的不一樣的核心競(jìng)爭(zhēng)力，去決勝更大數(shù)量級(jí)的未來(lái)”。

    用“數(shù)據(jù)建模”補(bǔ)上短板

    記者注意到，傳統(tǒng)食品巨頭面臨新銳品牌的最大挑戰(zhàn)，就是年輕化。一瓶江小白，刷新了年輕群體對(duì)白酒的認(rèn)知。膠原蛋白、膳食纖維、玻尿酸等功能食品，讓95后也吃起了營(yíng)養(yǎng)品。而半成品拉面、自熱火鍋、速食螺獅粉，也在電商直播下成為年輕消費(fèi)者的“盤中餐”。

    能不能用過(guò)去的方法走向新的成功？這個(gè)挑戰(zhàn)不只是對(duì)湯臣倍健，也同樣考驗(yàn)著有數(shù)十年、近百年歷史的大品牌。

    答案顯然是否定的。在過(guò)去的工業(yè)生產(chǎn)時(shí)代，做產(chǎn)品往往是B（Business）端之間的過(guò)度關(guān)注和博弈，規(guī)模產(chǎn)生效能，品牌約等于品質(zhì)，企業(yè)在塑造品牌上擁有絕對(duì)的主動(dòng)權(quán)。梁允超還記得20多年前的創(chuàng)業(yè)路徑——先看好某個(gè)行業(yè)，挖掘受眾群體未被滿足的需求，甚至是創(chuàng)造需求，再通過(guò)消費(fèi)者教育來(lái)培育市場(chǎng)。

    但新一代消費(fèi)者的品牌認(rèn)知，與過(guò)去相比有很大的差異，B端思維向C（Customers）端轉(zhuǎn)變，企業(yè)要去平視消費(fèi)者，把他們看作一個(gè)個(gè)平等的鮮活的有溫度的人去匹配，圍繞他們的深層次需求快速響應(yīng)，提供產(chǎn)品和服務(wù)。

    為了再次形成“人無(wú)我有”的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，2020年底梁允超帶領(lǐng)管理層制定新三年規(guī)劃的四大戰(zhàn)略：科學(xué)營(yíng)養(yǎng)、全鏈數(shù)字化、超級(jí)供應(yīng)鏈、用戶資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)，其中的關(guān)鍵詞是“數(shù)據(jù)化”“與消費(fèi)者做朋友”以及“精準(zhǔn)營(yíng)養(yǎng)”。梁允超看到，成功的新銳品牌普遍將數(shù)據(jù)化運(yùn)營(yíng)執(zhí)行得很徹底，通過(guò)數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)從消費(fèi)者的深層次需求切入，而這正是湯臣倍健還做得不夠的地方。湯臣倍健早在5年前就開(kāi)始提數(shù)字化，2017年啟動(dòng)電商數(shù)字化后，運(yùn)營(yíng)質(zhì)量在數(shù)據(jù)回流后有明顯提升。但這與梁允超構(gòu)想的全產(chǎn)品鏈數(shù)字化還相差甚遠(yuǎn)，他認(rèn)為數(shù)字化應(yīng)該貫穿到產(chǎn)品鏈的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

    “數(shù)字化不是為了單純效率提升，而是如何通過(guò)數(shù)據(jù)來(lái)分析用戶心智，提供更好的產(chǎn)品滿足深層次需求，真正意義上跟消費(fèi)者做朋友。”梁允超最近有了靈感，他希望用數(shù)據(jù)建模方法來(lái)補(bǔ)上短板。

    他向《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者介紹，在數(shù)據(jù)建模下，可以通過(guò)方法論推導(dǎo)與用戶需求匹配、符合消費(fèi)潮流的產(chǎn)品。他把這套方法論稱為“數(shù)據(jù)建模”，在這個(gè)模型下可以根據(jù)收集的數(shù)據(jù)情況判斷哪些細(xì)分品類存在商業(yè)機(jī)會(huì)，在特定的消費(fèi)場(chǎng)景下哪些痛點(diǎn)沒(méi)有被滿足；發(fā)現(xiàn)需求后又能繼續(xù)匹配出什么樣的產(chǎn)品概念；甚至于更細(xì)化的包裝測(cè)試、配方測(cè)試，以及產(chǎn)品上市后根據(jù)不同用戶的行為習(xí)慣怎么做營(yíng)銷推廣，都可以通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)來(lái)做演練和測(cè)試。

    “這樣開(kāi)發(fā)出的產(chǎn)品成功概率很高。”按照梁允超的設(shè)想，開(kāi)發(fā)出產(chǎn)品后，數(shù)字化運(yùn)營(yíng)又包括超級(jí)供應(yīng)鏈，以打通ToB、ToC數(shù)據(jù)閉環(huán)，以及智能化柔性生產(chǎn)。特別是線下?tīng)I(yíng)銷渠道的數(shù)字化。這是一項(xiàng)很多企業(yè)都想做或正在嘗試，但遲遲沒(méi)有成功樣本的龐大工程，如果線下渠道100%數(shù)字化，中國(guó)消費(fèi)品行業(yè)的龐大體系將迎來(lái)革命性的變化。

    線下渠道貢獻(xiàn)湯臣倍健70%以上收入，梁允超希望能夠把這塊硬骨頭啃下來(lái)。“假設(shè)線下也能直接數(shù)字化，第一是跟銷售相關(guān)的數(shù)據(jù)，第二是跟用戶體驗(yàn)相關(guān)的數(shù)據(jù)，就可以用這部分?jǐn)?shù)據(jù)倒推供應(yīng)鏈管理，數(shù)字化才有價(jià)值和意義。”

    梁允超解釋，數(shù)字化的終極目的是要讓用戶體驗(yàn)得到很大提升，讓經(jīng)銷商和項(xiàng)目效益有明顯提升，再在這個(gè)基礎(chǔ)上倒推管理，“像是一個(gè)設(shè)置好的機(jī)械化思維，計(jì)算出來(lái)的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)結(jié)果成功率很高，希望用未來(lái)幾年的時(shí)間做好全營(yíng)銷鏈數(shù)據(jù)化”。因此，他也強(qiáng)調(diào)，數(shù)據(jù)建模從方法論的角度來(lái)看很對(duì)，但從戰(zhàn)略意義上來(lái)看，假設(shè)只有簡(jiǎn)單的方法論，企業(yè)也不見(jiàn)得能走得遠(yuǎn)，所以一定要跳出方法論。

    功能食品作為重點(diǎn)突破方向

    據(jù)梁允超透露，湯臣倍健有2個(gè)功能食品項(xiàng)目按照數(shù)據(jù)建模的方式獨(dú)立孵化。未來(lái)，功能食品是湯臣倍健的重點(diǎn)突破方向。

    《每日經(jīng)濟(jì)新聞》記者注意到，幾乎所有的新銳品牌都在功能食品上競(jìng)爭(zhēng)。據(jù)天貓新品創(chuàng)新中心2020年8月發(fā)布的數(shù)據(jù)，2020年天貓功能性食品市場(chǎng)增速達(dá)40%，購(gòu)買人數(shù)上漲50%，功能性食品未來(lái)幾年內(nèi)或?qū)⑦_(dá)到5000億元的規(guī)模。

    另有數(shù)據(jù)顯示，歐美國(guó)家的消費(fèi)者平均用于功能食品方面的花費(fèi)占其總支出的25%，美國(guó)功能食品銷售額達(dá)750億美元，占食品銷售額的1/3；歐洲的功能食品有2000多種，銷售額以每年17%的速度增長(zhǎng)。以美國(guó)為全球第一大功能食品市場(chǎng)、產(chǎn)品滲透率超過(guò)75%為參照，中國(guó)目前的市場(chǎng)滲透率只有10%，擁有較大的市場(chǎng)發(fā)展空間。

    梁允超認(rèn)為，未來(lái)中國(guó)VDS將兩極分化發(fā)展：一是重功能的保健食品方向。但這幾年保健食品獲批的數(shù)量很少，天貓上真正（有藍(lán)帽子）的保健食品占比非常低，企業(yè)拼的還是科技和研發(fā)硬實(shí)力。二是輕功能的食品化、快消化、高頻化方向，也就是功能食品。從歐美市場(chǎng)看，功能食品的市場(chǎng)空間遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于膳食補(bǔ)充劑。未來(lái)膳食補(bǔ)充劑產(chǎn)品也將有很多以功能食品的形式出現(xiàn)，因此功能食品的市場(chǎng)空間是非常大的。

    而在新銳品牌的快速滲透下，比如代餐粉，已有品牌宣稱年銷售20億元，湯臣倍健此時(shí)出發(fā)會(huì)否遲了？

    梁允超認(rèn)為，營(yíng)收利潤(rùn)不見(jiàn)得是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，他更看重湯臣倍健能不能在功能食品的賽道跑通，有沒(méi)有真正有效的突破。這種突破不見(jiàn)得會(huì)帶來(lái)很大規(guī)模的收入，但如果跑通了，就是湯臣倍健除了VDS以外的大消費(fèi)健康戰(zhàn)略布局，這等于是打開(kāi)了一個(gè)全新的通道。

    “現(xiàn)在大多數(shù)新銳品牌與優(yōu)秀的OEM工廠合作，把研發(fā)和生產(chǎn)嫁接合作。湯臣倍健之前競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)的優(yōu)勢(shì)，比如批文、研發(fā)、透明工廠和渠道優(yōu)勢(shì)，對(duì)手都需要比較長(zhǎng)時(shí)間積累才能做到，再通過(guò)數(shù)據(jù)建模完成整個(gè)產(chǎn)品研發(fā)、上市、運(yùn)營(yíng)，整個(gè)品牌速度起來(lái)了，我們反過(guò)來(lái)就更有優(yōu)勢(shì)了。”梁允超也強(qiáng)調(diào)，產(chǎn)品品質(zhì)等深層次因素不是短時(shí)間就能靠數(shù)據(jù)模型測(cè)試出來(lái)的，真正影響企業(yè)和品牌的還是產(chǎn)品體驗(yàn)等一系列因素，這需要企業(yè)有足夠的研發(fā)技術(shù)。這兩個(gè)關(guān)鍵能不能在目前已經(jīng)獲得成功的品牌中持續(xù)保持成功，還需要驗(yàn)證。針對(duì)這一考慮，他將“科學(xué)營(yíng)養(yǎng)”戰(zhàn)略提升到了更高的層面，全面升級(jí)自主核心技術(shù)和自有專利原料的研發(fā)戰(zhàn)略。“我們要打造的就是不一樣的產(chǎn)品科技力和差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。”

    梁允超說(shuō)，體量大的企業(yè)求變劣勢(shì)很多，能不能真的形成自我突破還是個(gè)問(wèn)題。但一家偉大的公司，不應(yīng)當(dāng)只是順應(yīng)潮流和趨勢(shì)，而應(yīng)當(dāng)做先行者、做少數(shù)派，創(chuàng)造趨勢(shì)和引領(lǐng)需求。創(chuàng)新求變的基因是湯臣倍健最重大的核變力。偏離時(shí)代是危，順應(yīng)時(shí)代是機(jī)；故步自封是危，積極求變是機(jī)。