基金業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型專題 | 鵬華基金：“流程+系統(tǒng)+數(shù)據(jù)”三位一體數(shù)據(jù)治理探索與實踐

    【編者按】為深入貫徹落實黨的二十大精神，引導(dǎo)基金行業(yè)機構(gòu)踐行《證券期貨業(yè)科技發(fā)展“十四五”規(guī)劃》，共促基金行業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型，按照中國證監(jiān)會總體工作部署，于2022年11月開展“證券期貨業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型主題宣傳月”活動。通過開展“證券期貨業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型主題宣傳月”活動，搭建交流平臺，展現(xiàn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型成果案例，激發(fā)金融科技創(chuàng)新活力，營造金融科技長效發(fā)展新生態(tài)。該篇為“證券期貨業(yè)數(shù)字化轉(zhuǎn)型主題宣傳月”系列宣傳之七。

    “流程+系統(tǒng)+數(shù)據(jù)”三位一體

    數(shù)據(jù)治理探索與實踐

    ——鵬華基金

    一、當(dāng)前概況

    鵬華基金管理有限公司是一家擁有20余年發(fā)展歷史，業(yè)務(wù)范圍涵蓋基金募集、基金銷售、資產(chǎn)管理及中國證監(jiān)會許可的其他業(yè)務(wù)，具備公募、社保、專戶、QDII、保險資金及基本養(yǎng)老金管理資質(zhì)全牌照的基金公司。

    在過去的信息化時代，為滿足公司業(yè)務(wù)的快速發(fā)展需求，我們構(gòu)建了許多相對獨立的煙囪式系統(tǒng)，導(dǎo)致系統(tǒng)之間數(shù)據(jù)孤立，同樣數(shù)據(jù)重復(fù)錄入，系統(tǒng)間數(shù)據(jù)不一致、數(shù)據(jù)指標(biāo)打架等問題。隨著公司資產(chǎn)管理規(guī)模的快速增長和系統(tǒng)復(fù)雜度的不斷提升，這些問題日益突出，已嚴(yán)重制約了運營效率的提升，迫切需要通過數(shù)字化轉(zhuǎn)型來改變這種現(xiàn)狀。

    數(shù)據(jù)治理作為通用數(shù)據(jù)問題的根本解決之道，2021年公司把數(shù)字化轉(zhuǎn)型納入到公司發(fā)展戰(zhàn)略，開始正式啟動數(shù)據(jù)治理落地項目。我們希望通過對業(yè)務(wù)對象、業(yè)務(wù)流程、業(yè)務(wù)規(guī)則等進(jìn)行梳理規(guī)整，實現(xiàn)業(yè)務(wù)過程標(biāo)準(zhǔn)化管理，以“流程驅(qū)動、數(shù)據(jù)驅(qū)動”為系統(tǒng)建設(shè)指導(dǎo)原則，逐步建立物理世界發(fā)生的業(yè)務(wù)在虛擬數(shù)據(jù)世界完整且有效的映射，以業(yè)務(wù)對象為載體，實現(xiàn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通，從而最終實現(xiàn)從傳統(tǒng)企業(yè)向數(shù)字化企業(yè)轉(zhuǎn)型。

    在數(shù)字化轉(zhuǎn)型過程中，數(shù)字化是基礎(chǔ)，轉(zhuǎn)型才是關(guān)鍵，而轉(zhuǎn)型必然會帶來工作習(xí)慣及認(rèn)知的巨大變化，無法一蹴而就，它是一個長期持續(xù)提升的過程，當(dāng)前鵬華當(dāng)前還處于初級階段。

    二、落地實踐

    我們踐行“系統(tǒng)+流程+數(shù)據(jù)”三位一體的方式推進(jìn)系統(tǒng)落地建設(shè)，將系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)流程緊密結(jié)合，全面梳理業(yè)務(wù)流程、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、數(shù)據(jù)權(quán)責(zé)等信息，以產(chǎn)品、員工主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)重構(gòu)項目為試點，逐步實現(xiàn)公司全域數(shù)據(jù)的全生命周期標(biāo)準(zhǔn)化管理，通過增強數(shù)據(jù)管理能力，沉淀中臺共享能力，夯實數(shù)字化轉(zhuǎn)型基礎(chǔ)。

    （一）數(shù)據(jù)管理方面

    各家公司都有各自數(shù)據(jù)的特殊性和定制化管理需求，很難通過簡單引入第三方數(shù)據(jù)治理平臺或廠商來解決所有問題。相對而言，我們自有人員對公司具體業(yè)務(wù)和數(shù)據(jù)情況相較于廠商人員會更加了解，而且公司將數(shù)字化轉(zhuǎn)型定為重點發(fā)展戰(zhàn)略之一，在管理層已達(dá)成數(shù)據(jù)治理的共識，在數(shù)據(jù)治理的推進(jìn)工作上，阻力相對較小。考慮到數(shù)據(jù)治理是一個公司數(shù)據(jù)知識、文化沉淀的長期過程，經(jīng)過綜合對比評估之后，我們決定采用借鑒華為數(shù)據(jù)治理的思想理念，結(jié)合自身組織架構(gòu)及數(shù)據(jù)情況，以信息技術(shù)治理委員會作為數(shù)據(jù)治理的領(lǐng)導(dǎo)組織，以自有人員組成的數(shù)據(jù)治理小組為數(shù)據(jù)治理及落地平臺建設(shè)的推進(jìn)組織，推進(jìn)數(shù)據(jù)治理相關(guān)制度發(fā)布和治理落地。

    在制度上，我們先后發(fā)布了《鵬華基金數(shù)據(jù)管理辦法》、《數(shù)據(jù)分類分級指引原則》等制度規(guī)范。在平臺落地建設(shè)上，我們自研了數(shù)字資產(chǎn)管理平臺作為數(shù)據(jù)治理的落地支撐平臺，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)管理、主數(shù)據(jù)管理、元數(shù)據(jù)管理、數(shù)據(jù)變更管理、數(shù)字資產(chǎn)盤點、數(shù)據(jù)質(zhì)量管理、數(shù)據(jù)分類分級、數(shù)據(jù)血緣分析等管理功能，將數(shù)據(jù)治理與開發(fā)設(shè)計過程緊密結(jié)合，形成數(shù)據(jù)模型變更設(shè)計、評審、事后審計、定期量化評分的管理閉環(huán)，以數(shù)據(jù)治理為抓手，保障數(shù)據(jù)完整性、準(zhǔn)確性、一致性，從而形成數(shù)據(jù)質(zhì)量提升的長效機制。

    我們按“點線面體”的方法推進(jìn)數(shù)據(jù)治理落地，從數(shù)據(jù)源頭系統(tǒng)開始全面治理，撇棄“頭痛醫(yī)頭、腳痛醫(yī)腳”臨時解決方案。點是對點狀的自研業(yè)務(wù)系統(tǒng)逐個治理，線是推進(jìn)系統(tǒng)間數(shù)據(jù)及流程互通，面是結(jié)合大平臺化系統(tǒng)建設(shè)思路，以業(yè)務(wù)支撐基本面全局視角去完善治理體系，體是最終構(gòu)建起數(shù)據(jù)共享、互聯(lián)的高質(zhì)量數(shù)據(jù)體系。

    當(dāng)前數(shù)字資產(chǎn)管理平臺已覆蓋40個系統(tǒng)，且對于新增或重構(gòu)的系統(tǒng)，我們已實現(xiàn)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)覆蓋率95%以上。

    （二）中臺能力方面

    中臺能力是公司內(nèi)部共享資源所能提供業(yè)務(wù)、技術(shù)、數(shù)據(jù)能力水平的綜合體現(xiàn)?；鸸緲I(yè)務(wù)相對比較穩(wěn)定，構(gòu)建穩(wěn)定中臺能力契合基金公司的需求，加強中臺共享能力建設(shè)，沉淀業(yè)務(wù)及服務(wù)能力，將是未來的核心競爭力。

    我們將業(yè)務(wù)能力、技術(shù)能力、數(shù)據(jù)能力以技術(shù)視角映射成了業(yè)務(wù)中臺、技術(shù)中臺、數(shù)據(jù)中臺3大中臺技術(shù)能力，通過三者緊密協(xié)同合作，對業(yè)務(wù)運營進(jìn)行全面賦能。

    1、業(yè)務(wù)中臺：

    A+作為鵬華的直銷APP平臺，當(dāng)前為百萬+客戶提供基金銷售服務(wù)。為提升系統(tǒng)交付速度和交付質(zhì)量、更好地為客戶提供精準(zhǔn)貼心服務(wù)，我們對A+平臺承載的所有服務(wù)進(jìn)行梳理、抽象，采用容器+微服務(wù)技術(shù)架構(gòu)，根據(jù)業(yè)務(wù)域進(jìn)行服務(wù)細(xì)化、拆分，逐步沉淀營銷服務(wù)、投顧服務(wù)等中臺服務(wù)能力，減少系統(tǒng)重復(fù)功能建設(shè)和維護(hù)帶來的資源浪費，同時，在獲得客戶授權(quán)前提下，結(jié)合客戶在APP上的操作記錄，歷史交易行為、個人資產(chǎn)分布情況、投資風(fēng)險偏好等信息，運用技術(shù)中臺提供的大數(shù)據(jù)AI算法能力，為不同偏好及投資風(fēng)格的客戶提供歷史盈虧分析，交易行為診斷，定投策略建議等個性化服務(wù)。

    運營一點通作為公司基金業(yè)務(wù)的運營支撐綜合管理平臺，采用微服務(wù)+微前端的技術(shù)架構(gòu)，對TA、估值、資金清算等中后臺運營支撐系統(tǒng)中的運營管理服務(wù)進(jìn)行歸集整合，實現(xiàn)登記結(jié)算部門日常工作（如：任務(wù)分配、團(tuán)隊協(xié)作、分紅事項跟進(jìn)等）集中式、標(biāo)準(zhǔn)化統(tǒng)一管理，通過沉淀的運營管理類數(shù)據(jù)資產(chǎn)，結(jié)合運營管理大屏可視化展示，讓運營管理工作變得更加直觀、高效，以數(shù)據(jù)驅(qū)動運營提效，有效規(guī)避日常運營工作中的風(fēng)險及問題。

    2、技術(shù)中臺：

    為統(tǒng)一開發(fā)技術(shù)棧，避免各系統(tǒng)建設(shè)過程中在公共技術(shù)工具上重復(fù)“造輪子”，部門成立了技術(shù)中臺小組，專門負(fù)責(zé)公共服務(wù)能力沉淀及建設(shè)、新技術(shù)引入、架構(gòu)評審等工作，通過標(biāo)準(zhǔn)化通用能力的輸出，為各業(yè)務(wù)系統(tǒng)建設(shè)賦能，其中主要包括應(yīng)用技術(shù)賦能和AI算法賦能。

    當(dāng)前技術(shù)中臺已發(fā)布消息投遞服務(wù)、統(tǒng)一用印服務(wù)、統(tǒng)一數(shù)據(jù)網(wǎng)關(guān)、服務(wù)注冊中心、工作流引擎等公共技術(shù)服務(wù)，以及NLP、機器學(xué)習(xí)相關(guān)算法、智能機器人等AI智能服務(wù)，這些服務(wù)已被廣泛應(yīng)用于產(chǎn)品管理系統(tǒng)、投研一體化、智能客服、協(xié)同辦公平臺等多個下游業(yè)務(wù)系統(tǒng)中。

    3、數(shù)據(jù)中臺：

    數(shù)據(jù)作為公司重要的生產(chǎn)要素之一，是公司發(fā)展的核心引擎。為應(yīng)對數(shù)據(jù)的快速增長、解決數(shù)據(jù)存儲算力瓶頸和數(shù)據(jù)信息孤島等問題，我們基于Hadoop技術(shù)生態(tài)體系，采用湖倉一體的數(shù)據(jù)技術(shù)架構(gòu)，構(gòu)建了公司級的數(shù)據(jù)湖和數(shù)據(jù)倉庫，根據(jù)數(shù)據(jù)治理制定的相關(guān)數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，按主題對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行統(tǒng)一清洗、整合。同時，為了保障數(shù)據(jù)出口的一致性，提升數(shù)據(jù)存儲、消費安全，我們基于數(shù)倉清洗整合后的標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)，采用微服務(wù)架構(gòu)，自研了數(shù)釋平臺，實現(xiàn)了數(shù)據(jù)服務(wù)接口開發(fā)、測試、驗證、發(fā)布、授權(quán)、下線全生命周期在線管理，以在線數(shù)據(jù)服務(wù)接口方式為多種數(shù)據(jù)消費場景進(jìn)行數(shù)據(jù)賦能。

    此外，借助數(shù)據(jù)治理對各類指標(biāo)進(jìn)行梳理定標(biāo)，明確指標(biāo)的定義及統(tǒng)計口徑，構(gòu)建全局的指標(biāo)體系，統(tǒng)一數(shù)據(jù)出口標(biāo)準(zhǔn)，實現(xiàn)“數(shù)出一孔”，避免不同數(shù)據(jù)消費場景“數(shù)據(jù)打架”的問題。

    三、實施路徑

    我們分3個階段進(jìn)行數(shù)據(jù)治理落地及應(yīng)用系統(tǒng)適應(yīng)性改造，以數(shù)據(jù)治理為牽引，全局規(guī)劃數(shù)據(jù)藍(lán)圖，建立起企業(yè)級數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范，對數(shù)據(jù)應(yīng)用系統(tǒng)采用“控制存量、保障增量”的管理原則，避免“邊污染邊治理”的情況發(fā)生，從嚴(yán)、有序地推進(jìn)數(shù)據(jù)應(yīng)用落地。

    各階段具體情況如下：

    第1階段：啟動數(shù)據(jù)治理，成立數(shù)據(jù)治理推進(jìn)組織，制定并發(fā)布數(shù)據(jù)管理制度及規(guī)范，以產(chǎn)品、員工主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)為試點，梳理產(chǎn)品、員工數(shù)據(jù)全生命周期，與業(yè)務(wù)部門相關(guān)人員進(jìn)行數(shù)據(jù)討論定標(biāo)，明確數(shù)據(jù)歸口部門及數(shù)據(jù)權(quán)責(zé)等問題，加強數(shù)據(jù)模型、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)、元數(shù)據(jù)等模塊治理管控，建立起完整的數(shù)據(jù)治理保障體系，再由試點系統(tǒng)推廣至所有主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)。

    第2階段：梳理各業(yè)務(wù)系統(tǒng)中主數(shù)據(jù)的維護(hù)及使用情況，對非主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)中承載的主數(shù)據(jù)維護(hù)功能進(jìn)行適應(yīng)改造，從主數(shù)據(jù)管理系統(tǒng)源頭獲取相關(guān)主數(shù)據(jù)信息，打通主數(shù)據(jù)到各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的數(shù)據(jù)流通通道，避免業(yè)務(wù)系統(tǒng)各自“挖井取水”。

    第3階段：完成公司全域數(shù)據(jù)的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)全覆蓋，整合內(nèi)外部數(shù)據(jù)，統(tǒng)一數(shù)據(jù)實體ID，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的互聯(lián)互通，在此基礎(chǔ)上，借助大數(shù)據(jù)技術(shù)及智能算法模型，賦能核心業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，支持公司管理決策，變現(xiàn)數(shù)據(jù)價值。

    四、問題及建議

    1、當(dāng)前IT系統(tǒng)大部分為存量系統(tǒng)，并非從0到1開始構(gòu)建，歷史包袱沉重，所有存量系統(tǒng)按數(shù)據(jù)治理的數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行徹底改造成本大、風(fēng)險高，且部分核心系統(tǒng)為外購系統(tǒng)，廠商配合改造可能性低，建議在自主可控的第一手?jǐn)?shù)據(jù)獲取源頭開始數(shù)據(jù)治理管控，優(yōu)先重點保障新系統(tǒng)建設(shè)，再根據(jù)自身開發(fā)資源情況或合適契機，逐步完成存量系統(tǒng)升級改造，為數(shù)字化轉(zhuǎn)型奠定數(shù)據(jù)基礎(chǔ)。

    2、數(shù)字化轉(zhuǎn)型是企業(yè)的頂層核心戰(zhàn)略，涉及多個部門之間互相配合協(xié)作，建議采用自上而下方式實施推進(jìn)，在管理層達(dá)成共識之后，再推進(jìn)全域數(shù)據(jù)治理及系統(tǒng)升級改造工作，這樣阻力相對較小，進(jìn)展也相對會順利。