健全國企治理機制 重在引入積極股東

    在資本市場全面深化改革和國企改革三年行動方案全面實施之際，國企改革將聚焦治理機制、用人機制、激勵機制，實施更深層次改革，以有效提升企業(yè)活力和效率。從資本市場現(xiàn)狀看，健全國有控股上市公司治理機制是建立現(xiàn)代企業(yè)制度的應(yīng)有之義，也是進(jìn)一步提高上市公司質(zhì)量的重要抓手，更是國企改革成效的判斷標(biāo)尺之一。對此，關(guān)鍵舉措之一便是引入持股5%及以上的戰(zhàn)略投資者等積極股東，切實改變國企管理中的行政主導(dǎo)思維。

    壹引其綱，萬目皆張。隨著國企改革三年行動方案的實施，新一輪國企改革正揚帆起航，完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，加快建立各司其職、各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)、有效制衡的公司治理機制已成為下一階段國企改革的目標(biāo)之一。從實際情況看，國有控股上市公司股權(quán)結(jié)構(gòu)失衡，“一股獨大”現(xiàn)象依然突出，距真正意義上的現(xiàn)代企業(yè)制度還有較大差距。下一步，應(yīng)引入積極股東，通過深入推進(jìn)混合所有制改革，優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)、轉(zhuǎn)化經(jīng)營機制、完善激勵約束機制等一整套市場化體制機制，促進(jìn)國有控股上市公司健康運作，提高上市公司的質(zhì)量和市場競爭力。

    首先，引入積極股東，應(yīng)注重高匹配度、高認(rèn)同感、高協(xié)同性。一方面，應(yīng)結(jié)合企業(yè)發(fā)展需要，選擇理念一致、目標(biāo)趨同的投資者開展戰(zhàn)略合作。另一方面，應(yīng)選擇產(chǎn)業(yè)鏈上下游具有較強實力的相關(guān)企業(yè)，在市場資源、業(yè)務(wù)資源等方面快速形成優(yōu)勢互補，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)，也能進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展。

    其次，引入積極股東，應(yīng)注重進(jìn)一步降低國有股權(quán)比重。實際上，在國企股權(quán)結(jié)構(gòu)中，如果國有股東持股比例超過三分之二，非國有股東就很難對國有股東形成有效制衡。

    在國有股“一股獨大”情況下，非國有股東即使進(jìn)入董事會也沒有話語權(quán)。應(yīng)將股比按照分層分類原則調(diào)整到合理比例，例如，中國聯(lián)通、東航物流等企業(yè)的國有股東均把持股比例降到50%以下，國有股東和社會資本形成有效制衡。因此，可探索使商業(yè)一類企業(yè)引入的非國有股東的持股比例超過三分之一。對國有股東持股比例高于50%的國有控股上市公司，則可探索引入持股5%及以上的戰(zhàn)略投資者作為積極股東參與公司治理。

    第三，引入積極股東，應(yīng)注重加強董事會建設(shè)并落實董事會職權(quán)。在有效的公司治理中，董事會是治理機構(gòu)的核心。應(yīng)遵循市場規(guī)則，讓各利益相關(guān)者在董事會中有效發(fā)揮作用。在責(zé)權(quán)利對等情況下，董事會有決策權(quán)、用人權(quán)、分配權(quán)等，能對經(jīng)營層有效考核和監(jiān)督，股東、董事會、經(jīng)營層之間層層授權(quán)體系清晰。

    此外，引入積極股東，還應(yīng)注重積極推進(jìn)股權(quán)激勵和員工持股。應(yīng)進(jìn)一步加大國有控股上市公司股權(quán)激勵、國有科技型企業(yè)股權(quán)和分紅激勵、國有控股混合所有制企業(yè)骨干員工持股等中長期激勵措施。鼓勵企業(yè)建立超額利潤分享機制，鼓勵從事新產(chǎn)業(yè)、新業(yè)態(tài)、新商業(yè)模式的國企實施項目跟投制度。

    凡益之道，與時偕行。健全具有中國特色的國有控股上市公司治理機制，引進(jìn)積極股東，積極推進(jìn)混合所有制改革，能夠有效激發(fā)國有上市公司的活力，提升資本市場投資價值，為實現(xiàn)資本市場持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展提供可靠的微觀基礎(chǔ)。