立足獨資壽險新起點 中德安聯(lián)總經(jīng)理詳述“六化”路徑

    從1999年初入中國市場的首家中歐合資壽險公司，到20多天前的首張“合資轉(zhuǎn)外資獨資”壽險牌照，中德安聯(lián)人壽是中國金融服務(wù)業(yè)持續(xù)對外開放歷程中的受益者之一。對于百年老店安聯(lián)而言，這無疑是一個新起點；于行業(yè)而言，也是中國保險市場對外開放提速的風(fēng)向標(biāo)。

    在內(nèi)外部環(huán)境日趨復(fù)雜的背景下，在整個壽險行業(yè)步入轉(zhuǎn)型深水期的關(guān)口，在疫情加速各方解決壽險新動能問題進程的當(dāng)下，站在獨資壽險的新起點上，中德安聯(lián)人壽如何迎來更多嶄露頭角的機會？如何借力政策東風(fēng)實現(xiàn)跨越式發(fā)展？

    近日，中德安聯(lián)人壽總經(jīng)理徐春俊接受上海證券報獨家專訪，詳述“合資轉(zhuǎn)外資獨資”后的戰(zhàn)略變革方向。在他看來，在中國壽險行業(yè)面臨新變革之際，中德安聯(lián)人壽也將把改革作為未來工作重點，走出一條適合自己的“六化”路徑。

    三大錯配

    目前，中國的壽險行業(yè)正處于關(guān)鍵轉(zhuǎn)折點，代理人不斷流失、保費收入持續(xù)下降，“壽險行業(yè)亟待變革”成為行業(yè)共識。

    基于對行業(yè)規(guī)律的把握和對市場形勢的預(yù)判，徐春俊認(rèn)為，中國壽險市場仍然是一片藍(lán)海。從一定程度上來說，是過往保險業(yè)務(wù)供給端的模式、邏輯、思路相對落后，無法匹配時代變化的需求，導(dǎo)致行業(yè)陷入了當(dāng)下的發(fā)展瓶頸。

    他總結(jié)說，瓶頸的產(chǎn)生，主要是基于三個不變和三個變化：

    一是壽險從業(yè)人員和銷售隊伍長期沒有變化，代理人團隊年齡結(jié)構(gòu)逐步老化，知識結(jié)構(gòu)提升較慢，但客戶群體的結(jié)構(gòu)變化很大，“80后”“90后”已經(jīng)成為壽險市場的主要消費者，保險的購買模式、購買要求發(fā)生了很大變化。

    二是壽險產(chǎn)品類別和設(shè)計總體變化不大，產(chǎn)品的供給和需求出現(xiàn)了錯配。過去的產(chǎn)品類型與產(chǎn)品特點沿用至今，創(chuàng)新幅度不足，但客戶對產(chǎn)品的需求發(fā)生了很大變化，客戶自身壽險的需求更加清晰，對產(chǎn)品的設(shè)計、創(chuàng)新和服務(wù)提出了更多的要求，他們已經(jīng)不再滿足于單一的保險產(chǎn)品，而是更希望獲得產(chǎn)品服務(wù)一體化的解決方案。

    三是壽險銷售技術(shù)的變化不大，代理人的銷售模式?jīng)]有發(fā)生革命性變化，沒能跟上新興技術(shù)變化的腳步，AI、大數(shù)據(jù)、保險科技的應(yīng)用已經(jīng)改變了保險銷售的交互模式和銷售模式的底層邏輯。

    剖析這“三大錯配”后不難發(fā)現(xiàn)，目前的情況是，消費者的保險需求是真實存在的，但在保險公司方面，由于長期以來一直延續(xù)粗放的發(fā)展經(jīng)營模式，代理人的銷售能力和技術(shù)、保險公司的產(chǎn)品開發(fā)思路仍相對落后，不足以滿足客戶的保障需求，從而陷入了整體“供求錯配”的矛盾中。

    因此，當(dāng)我們跳出眼前困境去看待行業(yè)發(fā)展前景時，會發(fā)現(xiàn)保險行業(yè)的市場并沒有丟，若要贏得市場，變革應(yīng)是唯一的出路。

    三個層次

    改革目標(biāo)既已定，這“三大錯配”難題必然要解。

    在徐春俊看來，隨著保險消費者群體的年輕化，客戶對服務(wù)的敏感性正逐步提升，因此，差異化、個性化、定制化的產(chǎn)品及服務(wù)的價值和意義在增加。在此過程中，伴隨的是渠道、隊伍的質(zhì)量而非規(guī)模的緊迫性提升。

    正因如此，眼下最需要的做的是：在堅持“保險姓保”的基礎(chǔ)上，從同質(zhì)化產(chǎn)品銷售、價格競爭，向差異化、專業(yè)化轉(zhuǎn)變；結(jié)合服務(wù)場景、客戶需求開發(fā)新產(chǎn)品，挖掘保費新增長點，提升產(chǎn)品溢價和競爭力、加強客戶黏性、推動保單銷售。

    為此，他在內(nèi)部提出了“三個層次”和“六個化”。

    “中德安聯(lián)人壽的壽險改革，要聚焦代理人隊伍、營銷管理團隊、基本法改革三個層次。”徐春俊說，公司將打造一支年輕化、專業(yè)化、服務(wù)化、精細(xì)化、數(shù)字化、高端化的“六化”代理人精英隊伍，來匹配“90后”“00后”的保險消費者群體。“抓住年輕消費群體的需求，才能贏得保險市場的未來。”

    他透露，中德安聯(lián)人壽代理人隊伍的平均年齡不到34歲，相較于行業(yè)平均年齡算是年輕的，但未來還要繼續(xù)年輕化，并且要成為“有愛、有趣、有才、有為”的“四有青年”隊伍。

    在年輕化方面，通過培育年輕營銷隊伍，去深耕“90后”“00后”的市場；

    在專業(yè)化方面，要通過新一代保險專家和保險企業(yè)家的培育系統(tǒng)，打造在專業(yè)化方面的營銷團隊；

    在服務(wù)化方面，要升級服務(wù)能力，圍繞客戶全生命周期的產(chǎn)品和服務(wù)需求，打造少兒和青年及高端客戶的三大生態(tài)圈，從傳統(tǒng)公司的找新客戶賣新單升級到經(jīng)營客戶、提升價值；

    在精細(xì)化方面，要在管理和服務(wù)環(huán)節(jié)植入互聯(lián)網(wǎng)基因，做細(xì)顆粒度；

    在數(shù)字化方面，要打造全面的數(shù)字化營銷平臺、數(shù)字化培訓(xùn)平臺，以及數(shù)字化的管理支持系統(tǒng)；

    在高端化方面，將聚焦活力城市的富裕市場新興群體。

    “營銷管理團隊是直接引領(lǐng)代理人隊伍的核心，未來我們還要打造一支高效的營銷管理團隊，來引領(lǐng)隊伍前進的方向。”他說，當(dāng)然，作為代理人團隊做大、做優(yōu)的關(guān)鍵，基本法改革也被公司提上了日程。

    “基本法”指的是保險公司對代理人展業(yè)、晉升及獎懲等方面的管理辦法。有業(yè)內(nèi)人士歸納，從實質(zhì)上看，“基本法”是保險公司對利益分配所實行的辦法，是壽險營銷隊伍發(fā)展的“指揮棒”。

    在現(xiàn)行保險公司“基本法”要求下，傳統(tǒng)保險代理人的組織架構(gòu)呈“金字塔”型，代理人被劃分為多個級別，雖然這種利益分配方式調(diào)動了組織中每一個人的增員積極性，但過多的銷售層級也導(dǎo)致了處于金字塔底層的代理人的保費貢獻(xiàn)與傭金收入嚴(yán)重不匹配。鼓勵縮減管理團隊層級、提高一線代理人待遇的基本法改革呼聲在行業(yè)內(nèi)漸起。

    徐春俊為中德安聯(lián)人壽基本法改革指出了三條方向：一是推動基本法層級扁平化發(fā)展，讓利益分配向銷售人員傾斜；二是結(jié)合中高端市場定位，實現(xiàn)收入模型與產(chǎn)能模型匹配，做更精準(zhǔn)的投入和利益的再分配；三是將代理人銷售鏈條與利益環(huán)節(jié)精準(zhǔn)掛鉤，建立制度引領(lǐng)代理人行為。

    矩陣式發(fā)力

    壽險改革并非一朝一夕之功，是一個長期探索的過程。

    在闡述公司整體發(fā)展理念時，徐春俊說，未來將繼續(xù)堅持“解決方案大于貨幣補償”的理念，通過“產(chǎn)品+系統(tǒng)”主張科技賦能，通過“產(chǎn)品+服務(wù)”增強客戶黏性。通過三大渠道協(xié)同發(fā)力，以“個險業(yè)務(wù)突破”“銀保業(yè)務(wù)發(fā)展”“新興業(yè)務(wù)創(chuàng)新”“組織效能提升”為主題，制定未來發(fā)展的行動路線圖。

    拿到獨資牌照，為中德安聯(lián)人壽未來的發(fā)展贏得了先機和優(yōu)勢。業(yè)內(nèi)好奇的是，下一步在分支機構(gòu)拓展上具體有什么布局？

    徐春俊透露，首先，公司計劃在未來五年內(nèi)再申請5家省級分支機構(gòu)，并擴大銷售渠道和產(chǎn)品形態(tài)。其次，將加強與集團及兄弟子公司的協(xié)同效應(yīng)，比如和安聯(lián)資管簽署資管委托協(xié)議，加強資金運用能力。

    作為最早進入中國市場的外資保險巨頭，安聯(lián)集團正圍繞“保險+”矩陣式發(fā)力，既包括壽險、產(chǎn)險、公募基金、救援等安聯(lián)已在華開展的傳統(tǒng)優(yōu)勢業(yè)務(wù)，也包括在中國市場謀求更大發(fā)展的保險經(jīng)紀(jì)、養(yǎng)老金、再保險等業(yè)務(wù)。尤其是近兩年來，安聯(lián)集團已拿下國內(nèi)首張外資保險控股公司牌照，首張外資保險資管牌照和首張“合資轉(zhuǎn)外資獨資”壽險牌照。

    “安聯(lián)持續(xù)加碼中國市場布局，也反映了中國保險行業(yè)的巨大潛力。”他表示，當(dāng)然首先要秉承安聯(lián)集團嚴(yán)格的風(fēng)險管理，方能走得快、走得好、走得遠(yuǎn)；其次，要擴大公司自身在品牌、服務(wù)能力和服務(wù)生態(tài)，讓廣大消費者對公司有更深、更廣、更多的認(rèn)知。