蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東：資本市場為中國企業(yè)做大做強(qiáng)提供沃土

    本報記者 賈麗

    “中國資本市場發(fā)展壯大的30年，就是中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展騰飛的縮影。從無到有、從弱到強(qiáng)的多層次資本市場，為中國企業(yè)做大做強(qiáng)提供了肥沃的土壤，蘇寧也是其中的受益者。未來希望中國資本市場能夠更具韌性和活力，更好地服務(wù)廣大市場主體。”近日，蘇寧控股集團(tuán)董事長張近東接受《證券日報》記者獨家專訪時表示。

    借力資本市場實現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張

    蘇寧是與中國資本市場同發(fā)展的零售巨頭。從創(chuàng)立之初到現(xiàn)在，蘇寧已走過了30個春秋。

    2004年，蘇寧易購前身蘇寧電器在深交所掛牌上市，募資3.95億元，成為中國家電連鎖第一股。如今，蘇寧易購已成為O2O智慧零售企業(yè)，并由零售商升級為零售服務(wù)商。在登陸資本市場的16年里，創(chuàng)始人張近東始終保持一顆敬畏之心。

    2001年，中國資本市場走過第一個10年后，進(jìn)入了高速發(fā)展期。隨著經(jīng)濟(jì)體制改革的深入，非國有控股股份公司不斷進(jìn)入資本市場。與此同時，監(jiān)管體制也得到逐步完善，監(jiān)管力度進(jìn)一步加大，執(zhí)法體系也在日益完善，資本市場開始建立集中統(tǒng)一監(jiān)管體制。

    資本市場的高速發(fā)展，讓張近東看到了機(jī)遇，他開始對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與管理機(jī)制進(jìn)行完善。2001年，張近東首次對蘇寧電器進(jìn)行股份制改造；2004年7月21日，蘇寧電器正式在設(shè)立不久的中小企業(yè)板上市，很快便成長為龍頭股，此時張近東的股權(quán)也已經(jīng)稀釋到公司的三分之一左右；股權(quán)分置改革，蘇寧很快實現(xiàn)全流通；再融資改革，蘇寧成為新股發(fā)行管理辦法出臺后首家完成再融資程序的企業(yè)，增發(fā)募資12億元。

    此后，張近東進(jìn)一步稀釋手中的股權(quán)，實施員工股權(quán)激勵，帶動企業(yè)全面規(guī)模擴(kuò)張。隨后蘇寧通過幾次定向增發(fā)，通過資本市場的融資，全面完成了橫向全國店面布局，開始向縱向發(fā)展?jié)B透。

    “從2004年上市到現(xiàn)在，蘇寧易購每一次轉(zhuǎn)型發(fā)展都離不開資本市場的支持。公司堅守服務(wù)用戶的本質(zhì)，30年不忘初心，持續(xù)在零售、物流、金融等核心能力建設(shè)上投入，不斷提高企業(yè)運(yùn)營效率與效益，推進(jìn)企業(yè)持續(xù)、穩(wěn)定、健康地發(fā)展?？梢哉f，借助資本市場的力量，蘇寧易購贏得了更大的發(fā)展機(jī)遇。”張近東感慨地說。

    在蘇寧發(fā)展的過程中，張近東積極把握市場機(jī)會將企業(yè)做大做強(qiáng)。蘇寧圍繞互聯(lián)網(wǎng)零售主業(yè)進(jìn)行了大量的收購和參股，收購中國香港的香港鐳射、日本LAOX、紅孩子、萬達(dá)百貨及家樂福中國八成股權(quán)，參股字節(jié)跳動、阿里，進(jìn)一步提升企業(yè)在渠道、品類、服務(wù)、技術(shù)等方面的能力。在這些資本動作的背后，張近東有著自己的戰(zhàn)略考慮。

    “蘇寧的初衷、核心動能不是并購。連鎖發(fā)展時期，蘇寧沒有收購一家企業(yè)。最近這些年有收購和參股，但背后是有邏輯的，是基于戰(zhàn)略布局的需求。”張近東說：“總體來看，蘇寧的收購一定是圍繞場景建設(shè)和完善，從互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型到智慧零售，蘇寧的核心發(fā)展邏輯是全場景、全品類、全客群。蘇寧的布局戰(zhàn)略不是簡單的垂直象限的，實際上布局的是從渠道到場景、到能力，還包括很多互相配套的資源，是一個體系，是一個生態(tài)。”

    張近東回憶：“第一次收購是在2009年，蘇寧收購了日本LAOX，當(dāng)年年底，我們又收購了香港鐳射。這兩個市場都有自己的商業(yè)文化，企業(yè)有自己完善的供應(yīng)鏈，我們通過收購去了解它們的文化并拓展市場。”

    收購紅孩子時，蘇寧已經(jīng)進(jìn)入到互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型時期。這一時期擺在蘇寧面前的一個非常重要的問題，就是怎么“去家電化”進(jìn)入全品類。“我們認(rèn)為如果有機(jī)會能夠和垂直領(lǐng)域里的一些專業(yè)企業(yè)協(xié)同的話，可能會更快達(dá)成目標(biāo)。所以我們對紅孩子進(jìn)行了收購，紅孩子不是一個很大規(guī)模的公司，但是它對于我們對母嬰領(lǐng)域的認(rèn)知和理解有很大的幫助。”張近東說。

    而拿下萬達(dá)百貨和家樂福中國，張近東更著眼于未來和全產(chǎn)業(yè)鏈的布局。“蘇寧做的并購看重兩件事：第一，我們認(rèn)為未來消費者的消費一定會由商品領(lǐng)域進(jìn)入到內(nèi)容領(lǐng)域，對內(nèi)容的消費是獲取用戶、留住用戶的一個非常重要的載體；第二，未來在蘇寧的發(fā)展中，移動互聯(lián)網(wǎng)是一種重要場景，而通過對萬達(dá)百貨和家樂福中國的收購，蘇寧能夠快速補(bǔ)足優(yōu)質(zhì)的線下場景資源，補(bǔ)足百貨和快消短板，進(jìn)一步完善全場景全業(yè)態(tài)布局。”張近東表示。

    擁抱互聯(lián)網(wǎng)打造新蘇寧

    借力資本市場，蘇寧易購實現(xiàn)了規(guī)模化發(fā)展，營業(yè)總收入從2009年的583億元增長到2019年的2692億元，歸母凈利潤從29億元增長到98億元，公司近10年營業(yè)收入增長362%，凈利潤增長238%，營收復(fù)合年均增長率16%，總資產(chǎn)復(fù)合年均增長率為21%。

    今年是蘇寧創(chuàng)立的第30個年頭。從蘇寧電器到蘇寧云商，再到蘇寧易購，蘇寧的發(fā)展史就是一部變革史，歷經(jīng)專業(yè)零售十年、連鎖零售十年、互聯(lián)網(wǎng)零售十年，張近東帶領(lǐng)蘇寧完成了兩次重大轉(zhuǎn)型。

    其中，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型讓張近東印象最為深刻。“10年前，在公司開啟互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的時候是企業(yè)連鎖經(jīng)營發(fā)展最快速的時期，當(dāng)時我們就清醒地看到互聯(lián)網(wǎng)的趨勢不可阻擋，于是決心突破自我。當(dāng)時資本市場并不看好蘇寧，外界把蘇寧這一轉(zhuǎn)變比喻成‘壯士斷腕’，今天回看，正是因為那時的決定，為我們贏得了轉(zhuǎn)型的時間，贏得了智慧零售發(fā)展的未來。”

    兩次重大轉(zhuǎn)型奠定了蘇寧當(dāng)前的發(fā)展基礎(chǔ)。“我們的每一次轉(zhuǎn)型都是基于對行業(yè)、企業(yè)發(fā)展的深入思考而做出的謹(jǐn)慎選擇，都是針對新的消費需求所做出的必要調(diào)整。我們的轉(zhuǎn)型不是趕潮流，而是在堅守零售本質(zhì)不動搖中，對技術(shù)創(chuàng)新和消費升級的時代浪潮下的應(yīng)時而動、順勢而為，是企業(yè)長期互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展積累的結(jié)果，目的是持續(xù)引領(lǐng)零售變革，為用戶創(chuàng)造品質(zhì)生活。”張近東說。

    “當(dāng)前，數(shù)字經(jīng)濟(jì)已進(jìn)入全球快速發(fā)展階段。大數(shù)據(jù)作為重要的生產(chǎn)要素，為數(shù)字經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，提供了源源不斷的新動能。新技術(shù)的不斷滲透將對零售的業(yè)態(tài)、運(yùn)營模式、商業(yè)模式迭代等產(chǎn)生不可估量的影響。5G、人工智能、大數(shù)據(jù)等新技術(shù)將在零售行業(yè)內(nèi)加速萬物互聯(lián)的未來網(wǎng)絡(luò)生態(tài)的構(gòu)建，促進(jìn)數(shù)據(jù)互聯(lián)互通。作為國內(nèi)最大的線上線下融合的智慧零售企業(yè)，蘇寧圍繞智慧零售在5G領(lǐng)域的布局正在全面展開。在新冠肺炎疫情期間，蘇寧物流5G臥龍無人車在蘇州送出了第一單商品。我們希望能夠在新基建的加持下，加快推進(jìn)倉儲物流供應(yīng)鏈的數(shù)字化和智能化升級，打造物流新基建樣本。”張近東說。

    張近東把蘇寧的未來10年定義為“場景零售服務(wù)十年”，蘇寧也將升級為“零售服務(wù)商”。“這一戰(zhàn)略為下一個10年發(fā)展明確了方向，這是基于蘇寧長期核心零售能力的積累，以及對于零售生態(tài)日益開放趨勢的判斷做出的選擇。未來10年，蘇寧將持續(xù)構(gòu)建零售業(yè)的賦能型生態(tài)平臺。”

    如今，蘇寧仍在擴(kuò)張和整合之中。在蘇寧發(fā)展大快消事業(yè)以來，其先后整合蘇寧線上生鮮、母嬰、家樂福等多種業(yè)態(tài)，加速擴(kuò)張快消品類。

    張近東直言，我們將會持續(xù)整合業(yè)態(tài)，重點就是加強(qiáng)業(yè)態(tài)的數(shù)字化建設(shè)和生態(tài)融合，最大程度地凸顯蘇寧的場景和智能供應(yīng)鏈優(yōu)勢，滿足消費者隨時隨地的消費需求。與此同時，蘇寧對新業(yè)態(tài)的探索也不會停止。“希望家樂福在場景創(chuàng)新、供應(yīng)鏈融合、產(chǎn)業(yè)融合、數(shù)字化等方面通過不斷地升級改造，完成從‘傳統(tǒng)大賣場’向‘全場景生活服務(wù)中心’的蛻變，加速將家樂福供應(yīng)鏈以零售云的方式向全社會開放。”

    張近東說，未來，自己還有很多事想做。“目前我個人也在花更多的時間去關(guān)注公司內(nèi)部年輕管理干部的成長，以及去更加深入的了解年輕消費群體，他們是行業(yè)的未來。”

    資本市場30年，見證了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展歷程，也見證了眾多企業(yè)的成長。“希望中國資本市場能夠在新發(fā)展理念指引下，進(jìn)一步深化改革，加強(qiáng)頂層設(shè)計，完善體制機(jī)制，普惠更多市場主體，尤其是中小微企業(yè)。”張近東強(qiáng)調(diào)，未來10年，蘇寧將與中國資本市場共成長，為中國制造和零售業(yè)的長足發(fā)展貢獻(xiàn)自己的一份力量。未來蘇寧將更加緊密地依托資本市場，創(chuàng)新發(fā)展，打造“新蘇寧”。