江蘇索普胡宗貴：算好兩筆賬 打好一張牌 走好一條路

    “‘或躍在淵’這個詞，也許最能表達我們現(xiàn)在的狀況。”江蘇索普董事長胡宗貴如是說。

    1993年大學畢業(yè)進入公司，從基層員工成長為董事長，胡宗貴見證了江蘇索普的發(fā)展歷程，對公司的認知深入“毛細血管”，公司的經(jīng)營數(shù)據(jù)、成本估算、項目進度信手拈來。

    在胡宗貴的帶領(lǐng)下，江蘇索普羽翼漸豐，如今欲借助資本的東風，沖破發(fā)展的桎梏。

    算好效益環(huán)保賬

    “作為危險化學品生產(chǎn)企業(yè)，安全、環(huán)保是我們安身立命的根本。”胡宗貴表示，“從幾年前開始，我們就花費不少精力抓安全、抓環(huán)保。”

    對于如何平衡經(jīng)濟效益與環(huán)保支出，胡宗貴表示，環(huán)保賬就是效益賬，兩筆賬都要算，不沖突。

    “我們近期與外部專業(yè)機構(gòu)合作，利用水煤漿氣化爐技術(shù)處置有機危廢項目，就是將有機危廢作為部分原料，生產(chǎn)高附加值的一氧化碳、甲醇等，每年可利用危廢15萬噸。”胡宗貴介紹，這類項目，既有污染物處理能力，又有危廢處置的高門檻，還能降低生產(chǎn)成本。

    從2014年開始，江蘇索普的醋酸資產(chǎn)平均每年在環(huán)保和安全方面的投入都在1億元左右，累計投入超6億元。

    當年，公司啟動“生態(tài)環(huán)保三年行動計劃”，投資約2.5億元用于醋酸產(chǎn)業(yè)升級、生態(tài)建設(shè)、節(jié)能減排等六大類項目。3年期滿，醋酸產(chǎn)業(yè)累計減少排放59.6萬噸二氧化碳、4800萬標準立方米一氧化碳、2500噸二氧化硫等。隨即，公司又在水環(huán)境的綜合整治、大氣污染防治、生態(tài)示范試點等領(lǐng)域追加投入2.6億元。

    在居民最為關(guān)注、感知最為明顯的“氣味擾民”問題上，公司成立專業(yè)課題組，投入5000萬元引進荷蘭荷豐的脫硫和硫回收技術(shù)，實施含硫化氫尾氣的深化治理。項目建成后，公司的甲醇硫化氫尾氣得到高效回收，每年減少排放約5萬標準立方米，徹底消除“擾民”氣味。

    安全生產(chǎn)方面，“警鐘長鳴”與“科技賦能”相結(jié)合，為江蘇索普構(gòu)建了一張深入生產(chǎn)一線的“防護網(wǎng)”。僅在今年上半年，江蘇索普就完成現(xiàn)場處置預案演練12次，近期又組織灌區(qū)物料泄漏及廢水收集處置、人員疏散和環(huán)境監(jiān)測的大型應急預案演練，并花費2400萬元完成廠區(qū)7.7公里的全部壓力管道檢測。公司還投入千萬余元建成安全信息化管控平臺，用信息化、自動化和智能化筑牢安全生產(chǎn)的底線。“目前，我們在各種規(guī)格的檢查中均被評為合規(guī)，效果還算令人滿意。”胡宗貴說。

    此外，為調(diào)動一線員工的積極性，胡宗貴確定了“收入分配向生產(chǎn)一線傾斜”的考核方針。一線員工在保證生產(chǎn)運行、安全環(huán)保穩(wěn)定的基礎(chǔ)上，獎金會高于管理人員。“一線員工最接近生產(chǎn)，只有把他們的積極性調(diào)動起來，安全生產(chǎn)才有保障。”

    打好技改控本牌

    談及今年上半年的業(yè)績表現(xiàn)，胡宗貴坦言，公司受到了較大壓力。“上半年確實遇到一些困難，整個煤化工行業(yè)受到很大影響。”

    半年報顯示，公司上半年實現(xiàn)營收15.01億元，同比增長763.33%；凈利潤850.2萬元，扭虧為盈。疫情發(fā)生后，物流不暢導致醋酸行業(yè)整體庫存創(chuàng)歷史新高，總量達20萬噸。在國內(nèi)疫情得到有效控制后，出口業(yè)務又受到海外疫情的沖擊。同時，國際原油價格大幅下跌，國內(nèi)煤化工產(chǎn)業(yè)的成本優(yōu)勢減弱。海關(guān)總署數(shù)據(jù)顯示，今年上半年國內(nèi)醋酸凈出口總量同比減少5.35萬噸。

    “只能考慮減負荷，調(diào)整市場供給。”胡宗貴表示，公司這2年都在控制成本。只有把成本降下來，才能在行業(yè)周期中保持多盈利、少虧損。

    為控制成本，胡宗貴甚至提出“最低成本”的口號，要求持續(xù)不斷推進降本增效。

    原材料采購方面，江蘇索普從2019年開始與阿里巴巴合作，僅網(wǎng)上采購一項就可節(jié)省3000萬元。此外，公司一改傳統(tǒng)管理模式，轉(zhuǎn)為以結(jié)果為導向的“負面清單”——符合國家和行業(yè)標準的供應商均為“合格供方”，一旦出現(xiàn)問題將被列入“負面清單”。采購監(jiān)管后置的同時，公司將內(nèi)控體系前置，由事后審計監(jiān)督變?yōu)檫^程審計、結(jié)果監(jiān)督，并要求工程建設(shè)類的合同核減金額5%至20%。

    除了向管理要效益，江蘇索普始終堅持以技改練“內(nèi)功”，保證每年開展至少50項技改項目，投入不低于5000萬元。“當成本降到一定程度時，收益曲線就會平順。通過滾動性的技改，降低能耗與損耗，每年都會降低3000萬元至5000萬元的成本。”胡宗貴總結(jié)道。

    今年，公司與大學等研究機構(gòu)簽署協(xié)議，在業(yè)內(nèi)率先運用首創(chuàng)性技術(shù)對現(xiàn)有反應裝置進行升級改造，預期改造后將實現(xiàn)“兩高三低”的目標，即提高反應器產(chǎn)率和物料利用率，降低反應溫度、壓力和催化劑用量。

    “如果這個項目能做成，各方面成本會大幅度降低，我們就能走在行業(yè)前列。”胡宗貴信心滿滿。

    走好創(chuàng)新發(fā)展路

    2019年，江蘇索普通過發(fā)行股份及支付現(xiàn)金的方式，獲得公司控股股東江蘇索普集團的醋酸及其衍生品業(yè)務，形成一條完整的“煤炭-甲醇-醋酸-醋酸衍生物”煤化工產(chǎn)業(yè)鏈。

    在胡宗貴看來，這代表著江蘇索普整體能力邁上新臺階。整體能力的提升，讓胡宗貴能夠放眼更長遠的發(fā)展目標：“我們要對標華魯和萬華。”

    想要真正實現(xiàn)趕超，業(yè)務上的創(chuàng)新發(fā)展必不可少。怎么做？胡宗貴給出了答案：借助資本市場的力量，徹底打破公司在生產(chǎn)和業(yè)務上的“空間枷鎖”。

    “我們正在考慮建設(shè)新生產(chǎn)基地，拓展公司的發(fā)展空間。同時，我們在進行新項目的規(guī)劃，希望與現(xiàn)有主業(yè)形成互補。”胡宗貴介紹。

    簡而言之，江蘇索普的“空間變局”，就是建設(shè)新基地、發(fā)展新材料。在胡宗貴看來，建設(shè)新基地并不局限在鎮(zhèn)江，可能會在別的地方尋找合適的化工及新材料產(chǎn)業(yè)基地。

    相較而言，發(fā)展新材料更為復雜，胡宗貴直言慎之又慎：“現(xiàn)在要做的，就是定下心來找準發(fā)展方向，不能盲目投資、上項目。”

    為此，胡宗貴為新的發(fā)展項目確定了產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)、資源共享、先進性和綠色發(fā)展4條原則，并明確表示：“有一條不能滿足，我們就不會去做。”

    具體來看，產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)就是在做強現(xiàn)有主業(yè)的基礎(chǔ)上，向產(chǎn)業(yè)鏈兩端延伸。比如前端利用有機危廢部分替代煤炭，后端向醋酸下游的酯類、醋酐、氯乙酸等延伸，強化產(chǎn)業(yè)鏈。資源共享，是指最大化利用現(xiàn)有原料、設(shè)備、采購渠道、銷售渠道等資源，實現(xiàn)新材料項目與現(xiàn)有主業(yè)的資源共享，減少在設(shè)備投資、原料采購、市場銷售等方面的重復投資。先進性，是為了避免同質(zhì)化競爭，尋找首創(chuàng)性技術(shù)，保證新材料項目從實施到投產(chǎn)都能在技術(shù)上保持一定的先進優(yōu)勢。“一個?；椖浚瑥牧㈨椀酵懂a(chǎn)，整個周期為3年左右。若不能保證技術(shù)的先進性，在投產(chǎn)的同時就會面臨巨大的市場壓力。”綠色發(fā)展，則是胡宗貴的一貫主張，也是開展新材料項目最大的原則。