譚旭光：我的血里流的是“柴油” 非主營業(yè)務(wù)堅決不做

    本報記者 趙彬彬 見習(xí)記者 王僖

    11月3日，第三屆中國企業(yè)改革發(fā)展論壇在濟(jì)南舉行，吸引了1400余名來自中央企業(yè)、地方國企、民營企業(yè)的企業(yè)家代表及專家學(xué)者參加。作為東道主的地方國企代表，山東重工集團(tuán)黨委書記、董事長譚旭光受邀參加主論壇并作主題演講，在當(dāng)天下午舉辦的“聚焦主業(yè)實業(yè)爭當(dāng)高質(zhì)量發(fā)展主力軍”平行論壇上，譚旭光生動地闡述了自己對企業(yè)如何堅守并做好主業(yè)實業(yè)的看法。

    談主業(yè)：非主營業(yè)務(wù)堅決不做

    “心無旁騖攻主業(yè)”是近兩年制造業(yè)領(lǐng)域的關(guān)鍵詞。此次論壇期間，譚旭光結(jié)合自己20余年的治企經(jīng)驗，詳解了企業(yè)實現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展，該如何圍繞“聚焦主業(yè)實業(yè)”做文章的看法。

    譚旭光說，他是從一個技術(shù)工人一步步干到了今天，“我的血里流著的是柴油，我不做其他。”誠如譚旭光所言，在濰柴高速發(fā)展的這20多年里，公司始終以發(fā)動機(jī)這個動力主軸延伸相關(guān)業(yè)務(wù)鏈條。期間有人動員他做酒店、做房地產(chǎn)、做金融等，譚旭光直言，“這些我不懂，也堅決不會做。”不但不做，譚旭光還曾放言：“要把發(fā)動機(jī)賣得比房地產(chǎn)還掙錢。”近20年來，濰柴集團(tuán)實現(xiàn)了年復(fù)合利潤增長率47%的高質(zhì)量發(fā)展。

    譚旭光進(jìn)一步說，“其實‘心無旁騖攻主業(yè)’后面還有一句話：也可以做相得益彰的副業(yè)來支持主業(yè)。”在他看來，濰柴集團(tuán)戰(zhàn)略重組意大利法拉帝集團(tuán)，就是這樣一個“相得益彰的副業(yè)”。

    眾所周知，法拉帝是世界頂級的豪華游艇制造商。譚旭光表示，收購法拉帝并不是為了去“坐游艇”，濰柴之所以在海外邁出這一步，其實是希望借此步入高端技術(shù)的發(fā)動機(jī)領(lǐng)域，實現(xiàn)“彎道超車”，在高端高速發(fā)動機(jī)領(lǐng)域占有一席之地。

    除了非主營業(yè)務(wù)不做，譚旭光還分享了另外兩個“堅決不做”，即“低附加值的不做”、“不做重復(fù)的規(guī)模擴(kuò)張”。在他看來，國有企業(yè)要邁向高端，要注重研發(fā)投入，腳踏實地研究工藝，一定要有戰(zhàn)略思維。

    談戰(zhàn)略：眼光要著眼于20年后

    那么，濰柴20余年來的高速發(fā)展，除了“心無旁騖攻主業(yè)”，還有什么高招？

    譚旭光表示，“我們這些人沒什么辦法，第一條就是抓住創(chuàng)新的牛鼻子，創(chuàng)新不光是科技創(chuàng)新，體制創(chuàng)新、制度創(chuàng)新、人才創(chuàng)新，這是一個體系。第二，對內(nèi)，我們叫‘擰毛巾’，壓成本、降費(fèi)用，一筆一筆的計算。”

    在人才創(chuàng)新上，譚旭光笑言，“我這個人眼小，但是我看到人才我就眼放大。”2009年金融危機(jī)的時候，譚旭光的第一個想法就是機(jī)遇來了，于是他親自跑到美國待了一個月，招回來30名高端人才。今年，濰柴又一下子從清華攬入5名“三清”博士，譚旭光說，人才之所以能來到濰坊這個城市，正是濰柴的創(chuàng)新生態(tài)吸引了他們。

    此外，在譚旭光看來，制造業(yè)要成就百年企業(yè)，必須要掌握戰(zhàn)略，要認(rèn)識到未來十年、二十年你的產(chǎn)品是什么結(jié)構(gòu)。

    他介紹，二十年前，濰柴就斥資一千萬元，邀請四大戰(zhàn)略咨詢公司之一的羅蘭貝格幫助規(guī)劃戰(zhàn)略。也正是基于羅蘭貝格的建議，濰柴立即調(diào)整產(chǎn)品戰(zhàn)略，助推濰柴實現(xiàn)了從單一產(chǎn)品到全系列產(chǎn)品的戰(zhàn)略布局。

    談改革：改革沒有行不行只有敢不敢

    回望濰柴集團(tuán)近20年來的輝煌歷程道路，譚旭光認(rèn)為，成績的取得離不開多年來始終堅持不斷的改革。

    “1998年前后，我們國有企業(yè)都面臨同樣的問題，如剝離副業(yè)、建立現(xiàn)代企業(yè)制度等。”譚旭光說，那個時候，濰柴就破釜沉舟，徹底進(jìn)行了改革，所有的副業(yè)都剝離，換來了20年來濰柴的輕裝上陣和高質(zhì)量發(fā)展。

    “實際上回過來看就為了三件事：干部能上能下、職工能進(jìn)能出、員工收入能高能低。但是能不能做到、敢不敢做、想不想做，這是個非常重要的問題。”譚旭光直言，改革沒有行不行，只有敢不敢。

    2009年，濰柴主導(dǎo)成立山東重工集團(tuán)，打造山東裝備制造知名企業(yè)。譚旭光把濰柴集團(tuán)的運(yùn)營模式拿到了山東重工。10年來，山東重工探索形成了“總部經(jīng)驗”，譚旭光將之解讀為“總部高效”。他介紹，去年實現(xiàn)3500億收入的山東重工，總部只有70人?？偛烤褪菫槎壒镜绞≌鞑块T提供不同服務(wù)，管戰(zhàn)略、管投資、管班子、管考核。“8個字很清晰，70個人我們也管得很好。”譚旭光稱，“我們連年在全省國有企業(yè)里是盈利最高的。”

    近段時間，山東重工重組大動作接連落定，先是在譚旭光兼任中國重汽集團(tuán)黨委書記、董事長13個月后，山東重工集團(tuán)正式重組中國重汽集團(tuán)，開創(chuàng)了山東“先整合后重組”的獨(dú)特模式。此后，山東交工100%股權(quán)也無償劃轉(zhuǎn)至山東重工，成為山東省屬國有企業(yè)先整合后重組的又一創(chuàng)新性案例。

    談及“先整合后重組”的好處，譚旭光表示，這個方法有利于解決一些沖突。“我們是在一個省，我先任職，任職完以后就開始整合，整合的過程中會暴露出一系列的問題，有新舊觀念的碰撞，也有協(xié)同的效果，也有各種利益的糾葛，過程中我們解決了一些問題，在國資委的指示下，我們的重組非常的平穩(wěn)，而且所有的深度整合的系統(tǒng)改革方案也統(tǒng)統(tǒng)落地。”譚旭光說，過去濰柴的改革是摸著石頭過河，現(xiàn)在則是有成熟的經(jīng)驗，這是非常好的方案。

    矚目未來，譚旭光說，他的夢想就是超越全球最好的對手，做百年品牌。“希望我85歲的時候，能看到濰柴成為一個國際一流的企業(yè)。”

（編輯 才山丹）