匯源集團(tuán)朱新禮：成也資本 敗也資本

    這周的關(guān)鍵詞是兩位老人，一位老人75歲高齡退休，網(wǎng)上一片致敬；一位老人67歲被銀行查封41億資產(chǎn)，被限制高消費(fèi)且面臨退市危機(jī)，網(wǎng)上一片唏噓；前者是柳傳志，后者是朱新禮。

    “國民品牌”遭遇危機(jī)

    在2019年的最后一個月，作為匯源集團(tuán)創(chuàng)始人，朱新禮遭遇了一系列麻煩。12月2日，因一場融資租賃合同糾紛，朱新禮被列為“被執(zhí)行人”，收到限制消費(fèi)令，這是他今年以來收到的第4個限制消費(fèi)令。時隔9天，他作為有權(quán)代理人的中國德源資本（香港）有限公司被法院查封，41.03億元人民幣資產(chǎn)遭凍結(jié)。但更大的危機(jī)是在一個月后：去年3月，匯源果汁有一筆短期貸款違反了香港聯(lián)交所相關(guān)上市規(guī)則而被停牌，如果在2020年1月31日前無法達(dá)成復(fù)牌條件，公司將面臨退市。

    國人對匯源品牌是有感情的，如果沒有，就不會出現(xiàn)2008年可口可樂要收購匯源果汁，輿論高呼“保護(hù)民族品牌”的聲音。1994年，朱新禮以過人的眼光，斥資7000萬元中標(biāo)新聞聯(lián)播5秒的廣告，憑借著這個廣告，匯源果汁那句“有匯源才叫過年吶”的廣告洗禮了一代中國人，匯源果汁成為中國銷量最好的果汁品牌，而朱新禮也建造起了他的“匯源王國”。最終商務(wù)部否決了這場收購案，而這亦成為匯源的一個轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

    對此，朱新禮是有遺憾的，他不止一次對媒體表達(dá)過這個遺憾，“如果2008年的交易成功，我們已是千億級別的公司了”。朱新禮的遺憾在于，他認(rèn)為不僅錯失坐收179億港元的機(jī)會，更錯失了轉(zhuǎn)型的良機(jī)。在收購案被否決之后，朱新禮曾接受采訪時表示，出售給可口可樂的不是匯源整個企業(yè)，而是匯源的銷售渠道，包括全國大小超市的貨架線。反觀可口可樂，當(dāng)時也在謀求突破，要在碳酸飲料基礎(chǔ)上，拓展自己的產(chǎn)品線和銷售渠道。可口可樂產(chǎn)品有專門針對國內(nèi)市場而設(shè)計的茶類飲料和果汁飲料，但銷售渠道卻很有限，在不占用可口可樂現(xiàn)有產(chǎn)品銷售渠道的情況下，從零開始架設(shè)又耗時耗力，考慮到可口可樂公司不缺錢，所以直接買是最方便的。其實(shí)，當(dāng)時這個收購案在許多業(yè)內(nèi)人士看來，是標(biāo)準(zhǔn)的各取所需，因?yàn)橹煨露Y當(dāng)時也在謀求轉(zhuǎn)型，從面向大眾的果汁消費(fèi)市場，轉(zhuǎn)型向上游進(jìn)軍，花費(fèi)大量資金布局果蔬種植等上游產(chǎn)業(yè)，甚至打算將收購資金悉數(shù)投入到上游果蔬種植領(lǐng)域，成為國內(nèi)最大的果汁原料供應(yīng)商。

    但這個世界既殘酷又真實(shí)的地方在于，就是沒有如果，與其說這是一場轉(zhuǎn)型的失敗，不如說是一次資本運(yùn)作的失敗。朱新禮在下海之前，職位是山東省沂源縣外經(jīng)委副主任，職稱是高級經(jīng)濟(jì)師，對于資本的理解和運(yùn)用要遠(yuǎn)高于當(dāng)時的社會平均水平。1992年，匯源果汁的前身山東淄博匯源食品飲料有限公司成立，兩年后就從山東轉(zhuǎn)戰(zhàn)到了更大的市場北京，之后和資本大鱷“德隆系”的合作更是讓朱新禮一戰(zhàn)成名。

    財技高超時運(yùn)不濟(jì)

    2000年前后，匯源因快速擴(kuò)張導(dǎo)致資金緊張。為擺脫困局，2001年，他與唐萬新帶領(lǐng)的德隆合作，合資成立北京匯源，德隆以5.1億現(xiàn)金持股51%，匯源以技術(shù)和設(shè)備投入，持股49%。

    合作開始不久，德隆危機(jī)顯現(xiàn)。2002年底，唐萬新累計從匯源借走資金3.8億元。為了打破僵局，朱新禮當(dāng)機(jī)立斷，提出與德隆對賭，最終贏了這場戰(zhàn)爭，匯源成為唯一一家從德隆系全身而退的企業(yè)。之后，他引入達(dá)能、美國華平等機(jī)構(gòu)作為匯源戰(zhàn)略投資者，并在2007年初成功將匯源送到港交所，成為港交所當(dāng)年規(guī)模最大的IPO。

    上市成功，朱新禮的財技還不僅限于此，在2008年可口可樂收購風(fēng)聲傳出來之前，匯源已經(jīng)有半年時間沒有研發(fā)新產(chǎn)品，不僅如此，還在大舉擴(kuò)產(chǎn)的同時進(jìn)行裁員，員工人數(shù)從2007年底的9722人減少到2008年底的4935人，銷售人員則從3926人減少到僅剩1160人，而這一切，都是為了減少成本，提高利潤，從而在資產(chǎn)評估上占據(jù)更大優(yōu)勢。

    一家企業(yè)，千辛萬苦上市一年即賣出，朱老板是力踐自己那句名言“企業(yè)要當(dāng)兒子養(yǎng)，當(dāng)豬賣”。在商言商，朱新禮的商業(yè)邏輯并沒有問題，可以說，匯源集團(tuán)能從一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，連跳幾級成為一家全國的知名企業(yè)，依賴于朱新禮的資本運(yùn)用。據(jù)知情人士介紹，從德隆到華平與達(dá)能，再到港交所上市，這一系列資本運(yùn)作，匯源幾乎都沒有借助外部的力量。就連上市時的全球聯(lián)席承銷商UBS與國泰君安，也都是在匯源已經(jīng)自己完成重組后，才參與進(jìn)去的，這在大型企業(yè)并購中，極為罕見。

    但是成也資本，敗也資本，在與可口可樂的并購被否后，2009年，匯源銷售員工暴增上萬人，重新建立銷售渠道。但經(jīng)之前一役，匯源果汁元?dú)獯髠?，被裁員工被競爭對手挖走，大量投產(chǎn)導(dǎo)致后續(xù)開工不足，為匯源果汁后十年的發(fā)展埋下隱患。在資本的市場，只有人，沒有神，就如朱新禮一樣，他也無法預(yù)料到輿情洶涌，也無法預(yù)料商務(wù)部的最后決定。正如在2008年收購結(jié)束后，朱新禮嘴上說的“無論商務(wù)部同意與否，我們都一樣高興”，但其實(shí)心中的“委屈”實(shí)難以抒發(fā)：我為什么賣匯源？企業(yè)家不按市場規(guī)律辦事，不按商業(yè)規(guī)則辦事，這個企業(yè)家是不可以的。大家知道李嘉誠有一個名言，在他未辦這個企業(yè)之前，他首先想怎么把它賣掉，為什么他賣掉你們覺得正常，朱新禮賣掉你們就覺得不正常呢？

    事實(shí)上，可口可樂之后，嘗試了多種方式，包括與富賽、天地一號的合作，也都帶來實(shí)質(zhì)性的改變，但少有人關(guān)注。直到瀕臨退市危機(jī)，朱新禮成為了新聞人物，大家都跑來問匯源怎么了？朱新禮怎么了？一個客觀的評價是，朱新禮之所以陷入一系列債務(wù)風(fēng)波，表面原因是2008年可口可樂收購匯源集團(tuán)被否后，朱新禮重整的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)運(yùn)營效果不佳，導(dǎo)致公司扭盈為虧，最終欠下逾百億債務(wù)。但其背后深層次的原因，應(yīng)該是朱投入巨額資金布局果蔬種植產(chǎn)業(yè)欲打造全產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)，在去杠桿與經(jīng)濟(jì)下行壓力增加的新環(huán)境下，卻未及時做出業(yè)務(wù)調(diào)整，反而依靠借新還舊與資金期限錯配“解困”，最終導(dǎo)致個人與企業(yè)雙雙陷入債務(wù)泥沼。

    人有高峰低谷，包括在退休之際贏得一片贊美之聲的柳傳志，也曾面臨過輿論的質(zhì)疑和嘲諷。但請給這樣的企業(yè)家多一點(diǎn)平常心，在以成敗論英雄之余，還留有一絲溫情，更何況這還不是大敗局。