克勞斯海外并購(gòu)面臨怎樣的“水土不服”

    劉釗

    1月31日，克勞斯發(fā)布的年度業(yè)績(jī)預(yù)告顯示，2023年公司預(yù)計(jì)歸母凈利潤(rùn)虧損28億元至30億元，這也是公司自收購(gòu)裝備盧森堡以來(lái)連續(xù)第五年虧損。

    2018年年底，克勞斯以60.62億元的高溢價(jià)收購(gòu)裝備環(huán)球持有的裝備盧森堡100%股權(quán)。然而，這次收購(gòu)卻成為克勞斯“夢(mèng)魘”的開(kāi)始。數(shù)據(jù)顯示，2019年至2022年克勞斯虧損額逐年增長(zhǎng)，累計(jì)虧損22.52億元，其中，裝備盧森堡累計(jì)虧損22.29億元，占比高達(dá)98.97%。

    為了精簡(jiǎn)開(kāi)支和改善現(xiàn)金流，克勞斯于去年宣布將在全球范圍內(nèi)精簡(jiǎn)工作崗位。今年1月份，公司再度宣布將以約13.26億元出售旗下公司NETSTAL Maschinen AG100%股權(quán)和NETSTAL商標(biāo)。

    克勞斯海外并購(gòu)最初是為了解決同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)?，F(xiàn)在看來(lái)效果并不理想。無(wú)論是裁員還是出售資產(chǎn)，其背后暴露出克勞斯在海外并購(gòu)中存在管理上的不足。筆者認(rèn)為，化解當(dāng)前克勞斯的困局，管理層需要有壯士斷腕的氣魄，如不服用“猛藥”積極解決，將難以遏制逐步惡化的財(cái)務(wù)狀況。

    一是應(yīng)當(dāng)穩(wěn)定人員結(jié)構(gòu)和強(qiáng)化子公司管理能力。從收購(gòu)至今，克勞斯高管團(tuán)隊(duì)變動(dòng)頻繁，經(jīng)歷了4任董事長(zhǎng)、總經(jīng)理等高管，高管的頻繁變動(dòng)難免讓公司的戰(zhàn)略難以長(zhǎng)期完整的貫徹。筆者認(rèn)為，克勞斯管理層應(yīng)選聘適任高管到海外任職，建立權(quán)責(zé)更加明晰的組織架構(gòu)，明確崗位職責(zé)，進(jìn)一步加強(qiáng)公司對(duì)海外子公司的掌控力度和管理能力，根據(jù)市場(chǎng)情況及時(shí)調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，確?？沙掷m(xù)發(fā)展。

    二是應(yīng)當(dāng)制定符合公司現(xiàn)狀的薪酬體系。由于克勞斯大量員工位于歐洲，根據(jù)當(dāng)?shù)胤梢?guī)定，并受到人民幣歐元匯率影響，克勞斯員工薪酬較高。其中，兩任德國(guó)籍總經(jīng)理由于在業(yè)績(jī)大幅虧損的情況下領(lǐng)取動(dòng)輒千萬(wàn)元年薪更是成為市場(chǎng)熱議焦點(diǎn)。公司薪酬體系應(yīng)當(dāng)根據(jù)業(yè)績(jī)情況靈活調(diào)整，建立更為合理的績(jī)效考評(píng)機(jī)制和專(zhuān)項(xiàng)激勵(lì)計(jì)劃，強(qiáng)化過(guò)程管控和目標(biāo)管理。否則，受損失的是包括中小投資者在內(nèi)的廣大股東。

    三是根據(jù)政策積極調(diào)整策略。克勞斯收購(gòu)裝備盧森堡之初，歐盟宣布將禁止使用多種一次性塑料制品。對(duì)包裝中使用塑料的嚴(yán)格審查以及新法規(guī)對(duì)行業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)的不確定性，或?qū)е鹿静糠窒掠伟b客戶(hù)訂單減少。面對(duì)已連虧5年的形勢(shì)，克勞斯不妨聘請(qǐng)專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)對(duì)公司當(dāng)前情況進(jìn)行細(xì)致分析，圍繞市場(chǎng)分析、產(chǎn)品定位等關(guān)鍵環(huán)節(jié)持續(xù)改進(jìn)，推動(dòng)運(yùn)營(yíng)提升。