谷歌：用指數(shù)型組織與創(chuàng)想重新定義公司

    熊華喬

    什么樣的一家公司，創(chuàng)立之初即罕見地獲得全球頂尖風險投資公司紅杉資本和凱鵬華盈同時垂青？什么樣的一家公司，創(chuàng)立之初以整合全球信息、方便人人訪問為目標并從中獲益？什么樣的一家公司，創(chuàng)立之初即深信自己的工作讓人類生活更富足、推動人類文明更進階？這不是一家傳統(tǒng)意義上的企業(yè)，它以指數(shù)化組織推動顛覆式創(chuàng)新，以使命和創(chuàng)想驅(qū)動重新定義公司、重新定義團隊工作方式、重新定義企業(yè)并購，這家公司就是谷歌（如今叫Alphabet）。

    偉大的物理學家和電學先驅(qū)尼古拉·特斯拉擁有大量技術(shù)發(fā)明，然而這些技術(shù)發(fā)明鮮有延展成商品的，他后來在困窘交加中辭世。特斯拉英雄落魄，深深觸動拉里·佩奇的思維，并影響了他的行事方式。在密歇根大學求學時，拉里·佩奇清醒而充滿遠見地主修商科和計算機科學專業(yè)，以期自己的創(chuàng)意盡可能快速長成商品應(yīng)用，賺取利潤后馳騁科學研究。

    拉里·佩奇和謝爾蓋·布林聯(lián)袂創(chuàng)立了谷歌公司。谷歌小范圍投資那些迥異于當前業(yè)務(wù)的新奇領(lǐng)域，如拍攝全球街道實景、制造一臺翻譯計算機、將地球數(shù)字化等。谷歌誕生后，位于硅谷的兩家頂尖風險投資公司——紅杉資本和凱鵬華盈同時對其進行投資。凱鵬華盈主管合伙人約翰·杜爾給谷歌引入了商業(yè)奇才埃里克·施密特當CEO，埃里克·施密特在谷歌推行目標與關(guān)鍵結(jié)果法管理技術(shù)，推動公司營收、利潤呈指數(shù)級增長。

    什么樣的組織結(jié)構(gòu)最能適應(yīng)這個每分每秒都在自我進化的世界？答案是指數(shù)型組織。谷歌從一開始就致力于打造一個指數(shù)型生長的組織，基礎(chǔ)設(shè)施更新一日千里，為呈指數(shù)增長的線上信息提供高效索引。拉里·佩奇認為，隨著時間推移，燃起團隊熊熊野心實屬不易。常人沒有登月般異想天開的思維方式，其習慣自我設(shè)限，習慣用“不可能”來否定自我想法，而不是從物理學第一性原理出發(fā)探索可能性?；诖耍雀柚铝τ谒茉煲环N敢于想象不可想的企業(yè)文化，投入大量精力去物色善于獨立思考的人，并設(shè)定遠大的目標。

    2004年谷歌上市前夕，為了保證兩位創(chuàng)始人和埃里克·施密特組成的核心高管團隊牢牢掌握重大決策權(quán)，谷歌采用了雙重股權(quán)結(jié)構(gòu)：對一般股東發(fā)行擁有1票投票權(quán)的A類股，對創(chuàng)始人發(fā)行擁有10票投票權(quán)的B類股，這種股權(quán)設(shè)計保障了谷歌組織結(jié)構(gòu)的獨特性和創(chuàng)新性。

    谷歌的決策堅持用數(shù)據(jù)說話，不耍政治手腕。更可靠的數(shù)據(jù)作為經(jīng)營決策的重要基礎(chǔ)。谷歌在進行詳盡數(shù)據(jù)分析前不會做出任何決定。經(jīng)理從負責提供直覺的人轉(zhuǎn)變?yōu)樗褜ふ嫦嗟囊龑д?，每個決定都依據(jù)最有用的事實作出。每一次會議由主持人宣布主題，參會人提出反對意見、駁斥觀點、質(zhì)疑實例，精細檢驗最終決定是否正確。

    谷歌認為，提供出類拔萃的產(chǎn)品是企業(yè)成功的關(guān)鍵。谷歌有一支名為Google[X]的團隊，專門負責最有雄心產(chǎn)品的研發(fā)，他們僅用90分鐘就研發(fā)出谷歌眼鏡最初模型，這一眼鏡是一款可穿戴的移動計算機，重量與一副太陽鏡相當。谷歌最賺錢的廣告引擎AdWords，以廣告信息對用戶的價值作為廣告排序標準，而不是廣告商們愿意支付多少廣告費。

    谷歌致力于推動員工成為“局部最大值”，安排最好的老師對員工貼心授教。數(shù)學領(lǐng)域有一個局部最大值概念，局部最大值是在一個限定范圍內(nèi)的最大值，谷歌努力讓員工成為局部最大值，并引領(lǐng)同事逐日精進。最重要的是從優(yōu)秀員工身上學習，需要將未來寄托在優(yōu)秀員工身上。實踐中每一位員工都期待最優(yōu)秀、具備最大化專業(yè)知識的人做培訓，對于學習者來說，由真正的從業(yè)人員授課遠比聽學者、專業(yè)培訓師或咨詢師講課更有效。谷歌在內(nèi)部培訓和人力開掘上推出G2G（Googler2Googler，即谷歌人到谷歌人）項目，全體谷歌人相互為師、取長補短，平均每年開展約2200堂課，21000多名谷歌人參加G2G教員傳授自己最擅長的課程。這些課程帶來了新鮮的精神風貌，使聽課人重回工作崗位時效率倍增。

    谷歌推行絕妙主意疊加卓越執(zhí)行創(chuàng)造奇跡的企業(yè)文化。剛剛辭世的通用電氣前CEO杰克·韋爾奇在《贏》一書中指出，“如果你不能時常傳達你的目標，不能通過獎勵鞏固你的目標，那么，你的愿景還不如打印愿景的紙有價值。”無獨有偶，彼得·德魯克在巨著《管理的實踐》中寫道：“并不是有了工作才有目標，而是相反，有了目標才能確定每個人的工作。所以企業(yè)的使命和任務(wù)，必須轉(zhuǎn)化為目標。”這形象詮釋OKR的本質(zhì)和管理模式精義。OKR強調(diào)確保方向正確以做正確的事情。OKR是ObjectivesandKeyResults的英文縮寫，即目標與關(guān)鍵結(jié)果法，作為一項非常高妙的戰(zhàn)略溝通和戰(zhàn)略衡量方法，能很好幫助公司所有人理解，什么對公司而言才是最重要的，以及你準備如何衡量你對公司的貢獻。OKR由一個需要極致聚焦的明確目標和量化該目標的數(shù)個關(guān)鍵結(jié)果組成，既能設(shè)定高水平目標，又能以量化方式衡量目標進展。

    作為谷歌的靈魂人物，拉里和謝爾蓋努力在公司營造出濃郁的大學氛圍，為員工提供全球頂尖的文化、體育及學習設(shè)施，讓員工花時間充實自己，為新創(chuàng)意留出了充足資源，培育形成創(chuàng)意的溫床，讓夢想照進現(xiàn)實。在這種更具創(chuàng)新性、更快樂、更有生產(chǎn)力的工作環(huán)境下，員工能夠更加投入地參與公司業(yè)務(wù)。這種環(huán)境充分授權(quán)創(chuàng)意精英自由作業(yè)，保持開放心態(tài)、集思廣益打造一款產(chǎn)品，投放市場，看看反響如何，設(shè)計并加以改進，再重新投入市場。這就是交付和迭代。在此方面最為眼疾手快的公司才能成為贏家。

    實時展開第二曲線，重組新生，也是谷歌的法寶之一。汽車大王、福特汽車創(chuàng)始人亨利·福特說：“不管你是20歲還是80歲，只要停止學習，就說明你老了。堅持學習的人則永遠年輕。人生中最大的樂事，莫過于保持頭腦青春永駐。”谷歌心中理想的應(yīng)聘者，是那些求知不輟、自我更新的人，是那些處變不驚、樂享變化的“學習型動物”，是那些擁有成長型思維模式、及時打造第二曲線的人。谷歌隨時保持迅捷與機敏，不到3個月就對產(chǎn)品進行一次更新。商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)至關(guān)重要，互聯(lián)網(wǎng)時代最成功的領(lǐng)導者，是那些懂得如何創(chuàng)造平臺并快速發(fā)展平臺的人。專注于精進成長、刷新迭代、超越自我，如果你把注意力放在競爭對手身上，則不會實現(xiàn)很好的創(chuàng)新。重組后的谷歌變身Alphabet公司。Alphabet公司旗下?lián)碛泄雀瑁òㄋ阉鳌⒌貓D、Youtube廣告、移動終端系統(tǒng)安卓）、谷歌風投以及GoogleX（含無人駕駛汽車研發(fā)部門）等八大子公司。

    佩奇表示，希望重組可以讓Alphabet重新獲得“創(chuàng)業(yè)公司般的活力”。在科技行業(yè)，革命顛覆性的創(chuàng)新不斷推送著下一個巨大增長領(lǐng)域，你需要讓自己有一些不安分，以繼續(xù)保持與行業(yè)掛鉤。這是谷歌為自我迭代推行的內(nèi)部創(chuàng)業(yè)。讓谷歌在移動互聯(lián)網(wǎng)時代繼續(xù)領(lǐng)先的關(guān)鍵一招，是半有機生長式并購，谷歌現(xiàn)在已經(jīng)收購超180家公司，尤其是2005年收購安卓系統(tǒng)，2006年收購YouTube，如今，YouTube成為全球網(wǎng)民一個重要娛樂入口和谷歌廣告最重要組成部分。而將安卓系統(tǒng)納入麾下，對于谷歌具有極為重要的戰(zhàn)略意義，當年5000萬美元收購的安卓系統(tǒng)，成為谷歌繼續(xù)領(lǐng)先移動互聯(lián)網(wǎng)時代的殺手锏，有了安卓這個開放的系統(tǒng)，除蘋果之外的所有智能手機的默認搜索幾乎全為谷歌，帶來無限流量。