從瀕臨破產(chǎn)到國(guó)際濰柴 他成為讓老外點(diǎn)贊的“中國(guó)譚”

    本報(bào)記者 趙彬彬 見(jiàn)習(xí)記者 王僖

    3月20日，遠(yuǎn)在歐洲意大利的最高舞臺(tái)上，在意大利總統(tǒng)的見(jiàn)證下，一位來(lái)自中國(guó)的企業(yè)家獲得了意大利工商業(yè)領(lǐng)域的最高獎(jiǎng)“萊昂納多國(guó)際獎(jiǎng)”。他是濰柴集團(tuán)的董事長(zhǎng)譚旭光。

    他的獲獎(jiǎng)是因?yàn)?ldquo;解救”了一家陷入嚴(yán)重危機(jī)的意大利“國(guó)寶級(jí)”企業(yè)、造船業(yè)“皇冠上的明珠”法拉帝游艇集團(tuán)，Riva、CRN、Ferratti等都是其旗下品牌。2012年，來(lái)自中國(guó)的濰柴集團(tuán)向金融危機(jī)沖擊下陷入困境的法拉帝伸出了“聯(lián)姻”之手，成為其第一大股東。短短的幾年間，譚旭光就讓這家老牌企業(yè)“老樹(shù)發(fā)新枝”，走出危機(jī)、重振雄風(fēng)。

    時(shí)間回到20多年前的1998年，當(dāng)37歲的譚旭光臨危受命接掌濰柴時(shí)，面對(duì)的是一個(gè)6個(gè)月發(fā)不出工資、瀕臨破產(chǎn)的傳統(tǒng)國(guó)企。20年，譚旭光如何讓瀕臨破產(chǎn)的濰柴成為國(guó)際濰柴？譚旭光的追夢(mèng)之旅成就了這條光榮的荊棘路。

    國(guó)企改革要敢于“吃螃蟹”

    在90年代的國(guó)企轉(zhuǎn)型期，濰柴也是一家有著各種國(guó)企病的地方企業(yè)。濰柴的重生源于譚旭光發(fā)起的一場(chǎng)破釜沉舟、壯士斷腕的改革“四部曲”。

    1998年，譚旭光上任伊始，即代表班子向全體職工做出了“約法三章”的鄭重承諾，先從班子自身做起，并率先解決了拖欠工資問(wèn)題，迅速贏得了人心。之后，濰柴啟動(dòng)了人事、用工、分配的“三項(xiàng)制度”改革，在20年前就建立了“干部能上能下，員工能進(jìn)能出，薪酬能高能低”的機(jī)制。解決了人的包袱后，譚旭光瞄準(zhǔn)了業(yè)務(wù)的包袱，確立了“三三制”的產(chǎn)權(quán)改制思路，核心就是聚焦主業(yè)、剝離副業(yè)，濰柴得以輕裝上陣。

    2002年濰柴動(dòng)力在行業(yè)內(nèi)率先通過(guò)混改成立濰柴動(dòng)力，引入境內(nèi)外戰(zhàn)略投資者。2004年濰柴動(dòng)力在香港上市，一步打通國(guó)際資本市場(chǎng)。濰柴通過(guò)一系列驚心動(dòng)魄、敢為人先的改革，解除了全部的體制機(jī)制障礙，進(jìn)入了“起飛”的軌道。

    譚旭光是敢于吃螃蟹的人，濰柴20年前的改革，現(xiàn)在很多國(guó)企還不敢觸及。譚旭光說(shuō)過(guò)，那些年就是“頂著鍘刀搞改革”。譚旭光用實(shí)際行動(dòng)詮釋了總書(shū)記提出的“國(guó)企一定要改革，抱殘守缺不行”。

    敢于造夢(mèng)的“譚大膽”

    2005年，在紅極一時(shí)的德隆系倒下的那場(chǎng)盛宴中，濰柴動(dòng)力以10.2338億元贏得了湘火炬汽車(chē)集團(tuán)，彼時(shí)的譚旭光也獲得了“譚大膽”的稱謂。那時(shí)“譚大膽”并不是褒義，很多人認(rèn)為他“不理性”，但現(xiàn)在來(lái)看，很多人會(huì)認(rèn)為那是相當(dāng)有“戰(zhàn)略性”的一搏。

    譚旭光說(shuō)，當(dāng)時(shí)很多人不理解，濰柴作為一個(gè)獨(dú)立發(fā)動(dòng)機(jī)廠，獨(dú)立生存是很難的，濰柴并購(gòu)湘火炬，不僅僅是獲得了整車(chē)資源，更重要的是整合了中國(guó)最優(yōu)質(zhì)的濰柴發(fā)動(dòng)機(jī)、法士特變速器、漢德車(chē)橋，全球首創(chuàng)了商用車(chē)動(dòng)力總成商業(yè)模式，領(lǐng)先國(guó)外12年。2019年1月8日，濰柴動(dòng)力憑借“重型商用車(chē)動(dòng)力總成關(guān)鍵技術(shù)及應(yīng)用項(xiàng)目”榮膺國(guó)家科技進(jìn)步一等獎(jiǎng)。我國(guó)商用車(chē)自主品牌為什么能夠勝出并占據(jù)絕對(duì)主導(dǎo)，譚旭光認(rèn)為，這與濰柴掌控了商用車(chē)核心技術(shù)是分不開(kāi)的。

    譚旭光的魄力和濰柴的成功，也贏得了山東省歷任領(lǐng)導(dǎo)的支持。2009年，譚旭光執(zhí)掌以濰柴、山推為主體組建的山東重工集團(tuán)；2017年，譚旭光執(zhí)掌中通客車(chē)的母公司——山東交工集團(tuán)；2018年9月1日，譚旭光回到曾經(jīng)的濰柴集團(tuán)母公司——中國(guó)重汽集團(tuán)，擔(dān)任董事長(zhǎng)、黨委書(shū)記。

    從一個(gè)單一的發(fā)動(dòng)機(jī)企業(yè)，到建立完整的商用車(chē)和工程機(jī)械產(chǎn)業(yè)鏈，譚旭光始終認(rèn)為這是一個(gè)敢于造夢(mèng)、敢于追夢(mèng)，也能圓夢(mèng)的過(guò)程。

    心無(wú)旁騖打造中國(guó)“心”

    高端大功率發(fā)動(dòng)機(jī)是我國(guó)的一個(gè)重要“瓶頸”，譚旭光的重要貢獻(xiàn)在于持續(xù)引領(lǐng)我國(guó)商用車(chē)動(dòng)力走出了一條自主發(fā)展、邁向高端的道路。

    濰柴是我國(guó)引進(jìn)斯太爾發(fā)動(dòng)機(jī)的主導(dǎo)企業(yè)，但是譚旭光不想只吃技術(shù)引進(jìn)的飯，因?yàn)檎嬲冗M(jìn)的核心技術(shù)是買(mǎi)不來(lái)的。2003年起他主導(dǎo)開(kāi)發(fā)了我國(guó)首款具有完全自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的WP10/12系列藍(lán)擎重型高速柴油機(jī)。在當(dāng)時(shí)全球主流企業(yè)普遍采用單體泵或泵噴嘴技術(shù)路線的情況下，他基于對(duì)燃油系統(tǒng)的深刻理解，堅(jiān)定地采用了高壓共軌技術(shù)。該路線已成為當(dāng)今全球柴油機(jī)行業(yè)唯一技術(shù)路線。

    濰柴的科技創(chuàng)新成果，源自對(duì)科技創(chuàng)新和科技人才的持續(xù)大投入。據(jù)了解，濰柴現(xiàn)在建成了行業(yè)唯一的內(nèi)燃機(jī)可靠性國(guó)家重點(diǎn)實(shí)驗(yàn)室，在美國(guó)、法國(guó)、德國(guó)、日本等地建立了全球協(xié)同研發(fā)平臺(tái)，匯聚了世界一流的科技人才。

    有人稱他為“動(dòng)力瘋子”，譚旭光并不以為意。譚旭光曾說(shuō)他最敬佩的人之一就是蘋(píng)果的喬布斯，他認(rèn)為只有在業(yè)務(wù)上具有“瘋子精神”才能鉆研出一番驚天動(dòng)地的事業(yè)。

    讓老外點(diǎn)贊的“中國(guó)譚”

    譚旭光曾經(jīng)說(shuō)過(guò)，2012年，法拉帝集團(tuán)的老股東法拉帝先生對(duì)企業(yè)“不舍”流下了眼淚，而現(xiàn)在，老法拉帝先生將來(lái)自中國(guó)的譚先生看成是真正讓人放心的意大利朋友，屢屢為“中國(guó)譚”點(diǎn)贊。

    為“中國(guó)譚”點(diǎn)贊的不僅僅是意大利法拉帝集團(tuán)，還有來(lái)自法國(guó)的博杜安發(fā)動(dòng)機(jī)公司、德國(guó)的凱傲叉車(chē)集團(tuán)和林德液壓公司、美國(guó)的PSI公司等。從2009年至今，濰柴以“補(bǔ)短板、調(diào)結(jié)構(gòu)、強(qiáng)主業(yè)”為標(biāo)準(zhǔn)，并購(gòu)了歐美8家高技術(shù)企業(yè)。這些企業(yè)都在并購(gòu)后全部實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈、保持健康發(fā)展。

    在“一帶一路”沿線，濰柴更是耕耘多年。譚旭光從當(dāng)年自己“起家”的東南亞市場(chǎng)開(kāi)始，到如今在緬甸、埃塞俄比亞、印度、白俄羅斯、俄羅斯等國(guó)家的本地化制造，在“一帶一路”叫響了中國(guó)制造“濰柴品牌”，贏到了當(dāng)?shù)氐母叨日J(rèn)可。

    意大利萊昂納多國(guó)際獎(jiǎng)只是譚旭光國(guó)際影響力的一個(gè)縮影，我們有幸見(jiàn)證了又一位中國(guó)企業(yè)家躍升為全球企業(yè)家。