一顆“紅豆”的改革創(chuàng)新路 從小作坊沖進(jìn)全國(guó)百?gòu)?qiáng)

    ■本報(bào)記者 矯月

    改革開(kāi)放40年來(lái)，紅豆集團(tuán)從一家瀕臨倒閉的鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，發(fā)展成為橫跨紡織服裝、橡膠輪胎、大健康、商業(yè)地產(chǎn)四大領(lǐng)域的集團(tuán)公司。在中國(guó)500最具價(jià)值品牌排行榜上，紅豆品牌位列第81位。

    近日，在無(wú)錫市錫山區(qū)東港鎮(zhèn)紅豆集團(tuán)展廳里，《證券日?qǐng)?bào)》記者觀看了公司成立60年來(lái)的發(fā)展歷史，并現(xiàn)場(chǎng)采訪了紅豆集團(tuán)黨委書(shū)記、董事局主席兼CEO周海江。

    回顧往事，周海江頗為感慨：“1957年，我爺爺從彈棉花開(kāi)始，成立了小手工作坊，但直到改革開(kāi)放前，企業(yè)一直沒(méi)有得到發(fā)展。改革開(kāi)放之初，小廠已經(jīng)瀕臨倒閉。1983年我父親接手這個(gè)工廠并進(jìn)行一系列改革后，工廠才起死回生。”

    周海江說(shuō)，“沒(méi)有改革開(kāi)放，就沒(méi)有紅豆集團(tuán)的今天，也沒(méi)有我個(gè)人的今天。”

    “每天都把時(shí)間排滿，

    去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和用戶的變化”

    在紅豆工作了41年之久的紅豆居家商品中心技術(shù)科主任蔣春熬向《證券日?qǐng)?bào)》記者表示：“企業(yè)來(lái)過(guò)好幾任書(shū)記，但最后都走了，有一位書(shū)記只干了6個(gè)月就走了。”

    在1982年企業(yè)面臨關(guān)停危機(jī)時(shí)，紅豆等到了周海江的父親——東港鎮(zhèn)蕩上村黨支部書(shū)記周耀庭。周耀庭任廠長(zhǎng)后，帶領(lǐng)同事們到周邊地區(qū)的工廠走訪學(xué)習(xí)。同時(shí)，工廠還引進(jìn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的機(jī)器設(shè)備，高薪聘請(qǐng)?jiān)虾Ｖ腥A第一棉紡廠廠長(zhǎng)宋和根加盟。

    “當(dāng)時(shí)宋師傅還給企業(yè)引薦了12位不同崗位的老師傅，如造機(jī)廠技師、針織廠特級(jí)技術(shù)師、成衣設(shè)備保全師、服裝設(shè)計(jì)師、染色工程師等。為了留住這批有經(jīng)驗(yàn)的老師傅，工廠不僅為他們提供食宿，還給每人每月發(fā)500元的報(bào)酬。這在當(dāng)時(shí)幾乎就是一筆巨資，因?yàn)橹芤ケ救说墓べY每月只有30多元。”蔣春熬如是說(shuō)。

    不論是買(mǎi)新機(jī)器還是請(qǐng)師傅，都是瀕臨倒閉的企業(yè)負(fù)擔(dān)不起的。為此，周耀庭抵押了自己的房產(chǎn)來(lái)貸款，還發(fā)動(dòng)工廠員工走街串巷賣(mài)庫(kù)存。蔣春熬等6位管理人員還自掏腰包湊出280元的裝機(jī)費(fèi)用，而他們每月的工資也只有28元。

    周海江回憶當(dāng)時(shí)的情景表示：“我父親上任后連續(xù)三年沒(méi)有拿工資回家，為此，我弟弟甚至主動(dòng)放棄了學(xué)業(yè)。”

    盡管紅豆集團(tuán)在改革初期困難重重，但通過(guò)技術(shù)革新、機(jī)器更新，紅豆逐漸走出了困境。1988年，紅豆推出第一個(gè)專(zhuān)利產(chǎn)品——護(hù)士衫，很快風(fēng)靡全國(guó)。紅豆從一年僅有幾十萬(wàn)元利潤(rùn)，發(fā)展到一天凈賺10萬(wàn)元。

    周海江向《證券日?qǐng)?bào)》記者表示：“為了讓護(hù)士衫進(jìn)入針紡站（當(dāng)時(shí)賣(mài)衣服必須進(jìn)針紡站）銷(xiāo)售，我讓員工向各地針紡站發(fā)出一封封推銷(xiāo)信，憑著‘賣(mài)掉給錢(qián)，賣(mài)不掉退貨還補(bǔ)貼’的自信，護(hù)士衫迅速占領(lǐng)市場(chǎng)。后來(lái)央視的新聞聯(lián)播播音員，也穿我們的服裝。”

    “消費(fèi)者變化很快，企業(yè)也需要以變應(yīng)萬(wàn)變，不變就要落后。”紅豆股份總經(jīng)理周宏江分析說(shuō)，1998年以前，服裝業(yè)是商場(chǎng)時(shí)代；1998年至2008年，服裝業(yè)主要靠經(jīng)銷(xiāo)商做流通市場(chǎng)；2008年以后，紅豆股份轉(zhuǎn)型升級(jí)，發(fā)展連鎖專(zhuān)賣(mài)模式。此后，紅豆股份主打智慧門(mén)店的升級(jí)，爭(zhēng)取在信息化的同時(shí)，在門(mén)店上應(yīng)用高科技。

    紅豆股份的高管們高度關(guān)注市場(chǎng)的每一分變化。“我們長(zhǎng)期關(guān)注市場(chǎng)變化和用戶變化，不但有年度計(jì)劃、季度計(jì)劃，還有周計(jì)劃，甚至按天計(jì)算。每天都把時(shí)間排滿，去應(yīng)對(duì)市場(chǎng)和用戶的變化。”周宏江如是說(shuō)。

    在周海江看來(lái)，民營(yíng)企業(yè)只有一條路可以走，就是創(chuàng)新領(lǐng)先。紅豆男裝之所以贏得消費(fèi)者，靠的就是商業(yè)模式和品牌創(chuàng)新。據(jù)紅豆形象男裝連鎖一公司總監(jiān)徐建豐介紹，為了進(jìn)行產(chǎn)品創(chuàng)新，紅豆成立了自己的商品研發(fā)技術(shù)中心，先后聘請(qǐng)了日本、韓國(guó)等地的設(shè)計(jì)師。目前，公司已擁有100多人的研發(fā)設(shè)計(jì)團(tuán)隊(duì)。

    打造“三位一體”的

    現(xiàn)代企業(yè)制度

    隨著企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，管理缺失隨之暴露出來(lái)。

    “工廠一開(kāi)始都是吃大鍋飯，干多與干少工資都一樣，大家積極性不高。為了解決這一弊端，我們開(kāi)始對(duì)管理制度進(jìn)行改革。”蔣春熬告訴記者，工廠首先取消了固定工資制，全面施行計(jì)件工資制。每天織多少布按重量計(jì)件。

    “計(jì)件工資制度實(shí)行第一個(gè)月，阻力很大。”蔣春熬回憶，當(dāng)時(shí)由于技術(shù)不夠好，產(chǎn)出的布會(huì)有幾十個(gè)破洞，需要安排專(zhuān)門(mén)的修補(bǔ)人員去補(bǔ)洞。為了減少損失，工廠采取了扣工資的制度。如果次布長(zhǎng)度超過(guò)限定的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)扣去工人的工資。

    蔣春熬介紹，由于當(dāng)時(shí)實(shí)施早中晚三班倒，值晚班的工人通常會(huì)偷懶睡覺(jué)。一旦機(jī)器出現(xiàn)問(wèn)題，布匹往往損失慘重。有人怕被罰，索性將布匹帶回家。自從管理制度改革后，大家都如同坐著兩條腿的凳子一般，不敢偷懶了。

    上個(gè)世紀(jì)80年代，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)規(guī)模比較小，大家形容是船小好調(diào)頭。在企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大之后，則是船大好抗浪。但船大也會(huì)出現(xiàn)反應(yīng)遲鈍、決策遲緩等不良情況。在周海江看來(lái)，這就是發(fā)展瓶頸。

    “在改革開(kāi)放的40年中，我印象最深刻的就是1992年的鄧小平視察南方談話。”周海江回憶說(shuō)，鄧小平南方談話后，大家的思想得到了新的解放，國(guó)家政策也進(jìn)一步開(kāi)放。

    1993年，紅豆集團(tuán)建立了江蘇省第一個(gè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)集團(tuán)，并推行了四制聯(lián)動(dòng)，即‘內(nèi)部股份制’、‘內(nèi)部市場(chǎng)制’、‘效益承包制’、‘母子公司制’四種機(jī)制。新的制度讓紅豆的發(fā)展進(jìn)入快車(chē)道。2004年，周海江通過(guò)海選成為集團(tuán)總裁后，開(kāi)始推進(jìn)企業(yè)制度創(chuàng)新。國(guó)家層面推動(dòng)建立中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，也是從這一時(shí)期開(kāi)始的。

    周海江表示，雖然現(xiàn)代企業(yè)制度較好地協(xié)調(diào)了企業(yè)內(nèi)部各方利益關(guān)系，但該制度也有天花板。像日本的東京電力，為什么在福島核泄漏之后瞞報(bào)？因?yàn)樗麄冏非笃髽I(yè)內(nèi)部各方利益的最大化，包括所有者、經(jīng)營(yíng)者、勞動(dòng)者，但他們對(duì)外部的國(guó)家、民族、社會(huì)的利益，就管不了了。這說(shuō)明，雖然現(xiàn)代企業(yè)制度好，但它只負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部各方利益，不管外部利益。

    周海江認(rèn)為，在現(xiàn)代企業(yè)制度的基礎(chǔ)上，應(yīng)該加上企業(yè)黨建、社會(huì)責(zé)任，這個(gè)三位一體的中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，能保證內(nèi)外利益的一致性。

    “履行社會(huì)責(zé)任是企業(yè)應(yīng)盡的義務(wù)，這不僅僅是付出，而是有回報(bào)的。企業(yè)可以通過(guò)履行社會(huì)責(zé)任，包括促進(jìn)周邊社區(qū)的和諧，幫助弱勢(shì)群體，積累無(wú)形資產(chǎn)。”周海江如是說(shuō)。

    優(yōu)秀的企業(yè)家不是選出來(lái)的

    是磨練出來(lái)的

    企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)不僅是產(chǎn)品、品牌、市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)，更是人才的競(jìng)爭(zhēng)，成敗的關(guān)鍵在人才。回顧紅豆集團(tuán)對(duì)人才的重視和培養(yǎng)，要從1987年說(shuō)起。

    周海江向記者表示：“1987年，地方上的領(lǐng)導(dǎo)在干部大會(huì)上問(wèn)我父親周耀庭，敢不敢承諾紅豆集團(tuán)當(dāng)年1000萬(wàn)元產(chǎn)值，次年2000萬(wàn)元產(chǎn)值，2000年實(shí)現(xiàn)1億元產(chǎn)值。我父親說(shuō)敢，但臺(tái)下的人都不相信。鄉(xiāng)里的財(cái)政所長(zhǎng)說(shuō)，我們鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)分不來(lái)大學(xué)生，沒(méi)有人才怎么能發(fā)展？此后，我父親就想方設(shè)法引進(jìn)人才，包括動(dòng)員我回家鄉(xiāng)來(lái)。”

    1987年，周海江在河海大學(xué)任教。對(duì)于祖輩都在農(nóng)村的周海江來(lái)說(shuō)，在大學(xué)任教可以說(shuō)是“魚(yú)躍龍門(mén)”，拿到了鐵飯碗。周海江后來(lái)辭去大學(xué)教師回鄉(xiāng)，并不被家里人所理解。

    “我辭職回鄉(xiāng)，是因?yàn)槲腋形虻侥芰Σ攀亲詈玫蔫F飯碗。”周海江向記者講起：“我在深圳上大學(xué)時(shí)，有一個(gè)老鄉(xiāng)在深圳一家港資企業(yè)任總經(jīng)理，但沒(méi)多久就被免職了。與內(nèi)地不同，在深圳能干就當(dāng)廠長(zhǎng)，不能干就免職。”周海江還發(fā)現(xiàn)，在洗衣廠里開(kāi)車(chē)的司機(jī)都在拼命學(xué)英語(yǔ)。他深切感受到，改革開(kāi)放最大限度釋放了每個(gè)人的潛能。

    后來(lái)，紅豆集團(tuán)到各大高校發(fā)招聘啟事，招攬了大批大學(xué)生。但是，如何留住人才又成了周海江遇到的最大難題。

    “我們一家外貿(mào)子公司有個(gè)很優(yōu)秀的員工，我很努力地培養(yǎng)他，但突然有一天，他提出辭職，那么多年的心血就白花了。”周海江向記者講述：“企業(yè)要關(guān)心培養(yǎng)人才，但不能把希望建立在一兩個(gè)人身上，而是應(yīng)該建立一整套的制度，實(shí)行制度選人。”

    據(jù)了解，紅豆在用人方面，走過(guò)感情經(jīng)濟(jì)——利益經(jīng)濟(jì)——能人經(jīng)濟(jì)——制度選人四個(gè)階段。最終紅豆采取“競(jìng)爭(zhēng)上崗、制度選人”。

    “紅豆曾向優(yōu)秀銷(xiāo)售人員發(fā)放5萬(wàn)元獎(jiǎng)金，但有人拿到錢(qián)后，就自己?jiǎn)胃扇チ?。這就讓我們思考如何更好地留住人才。”紅豆集團(tuán)黨委副書(shū)記王竹倩向《證券日?qǐng)?bào)》記者表示：“紅豆在改制后，實(shí)施增量擴(kuò)股的分配方式，由高管和員工自己掏錢(qián)買(mǎi)股份。不但留住了人才，還調(diào)動(dòng)了所有人的積極性。”

    1997年，受亞洲金融危機(jī)影響，銀行貸款很難。雖有個(gè)別高管提出退股走人，但絕大多數(shù)中高層因?yàn)槭种杏泄煞荻粝聛?lái)了。

    除了用股份留住人才，制度選人的因素也很重要。王竹倩1993年來(lái)到紅豆時(shí)，面試官就是周海江，“當(dāng)時(shí)，我看紅豆能將這么年輕的人提拔到領(lǐng)導(dǎo)層，應(yīng)該是較為看重個(gè)人能力的企業(yè)。所以，我選擇留了下來(lái)。”

    在紅豆，幾乎每個(gè)星期都會(huì)推出競(jìng)爭(zhēng)上崗的職位，從科長(zhǎng)、車(chē)間主任、銷(xiāo)售經(jīng)理到廠長(zhǎng)、公司總經(jīng)理等。競(jìng)爭(zhēng)者可以參加任何一個(gè)崗位的競(jìng)聘。同樣，周海江也經(jīng)歷了競(jìng)爭(zhēng)上崗這一步驟。與其它家族式企業(yè)不同，紅豆的接班人是靠“海選”出來(lái)的；而在此前，紅豆曾出百萬(wàn)年薪招聘總經(jīng)理。

    對(duì)于2004年才被海選出任集團(tuán)總裁的周海江來(lái)說(shuō)，曾為了這個(gè)位置付出良多。“其實(shí)，周海江當(dāng)選的時(shí)候，大家都是一致贊同的，因?yàn)橹芸傄恢痹跒榧t豆的發(fā)展出力，并參與過(guò)公司很多重大決策。”王竹倩向記者透露，2001年，在周海江的主持下，紅豆股份成功上市，這讓周海江在集團(tuán)的影響力越來(lái)越大；上市后，周海江用募集到的3億多元資金上馬了8個(gè)項(xiàng)目，使4.2平方公里的紅豆工業(yè)城初具規(guī)模。

    “海選是一種形式，優(yōu)秀的企業(yè)家不是選出來(lái)的，是磨練出來(lái)的。”周海江向記者表示：“任何一家企業(yè)都面臨著接班人的問(wèn)題。我最初是管理集團(tuán)下屬一家子公司——國(guó)際公司，如果沒(méi)有在國(guó)際公司總經(jīng)理崗位上十幾年的努力，我認(rèn)為我是不可能成功的。”

    推進(jìn)工業(yè)化4.0

    實(shí)現(xiàn)“八方共贏”

    在聚焦男裝業(yè)務(wù)的發(fā)展思路下，紅豆股份以數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)、以消費(fèi)者為中心，不斷擴(kuò)展業(yè)務(wù)規(guī)模，推進(jìn)科技信息化建設(shè)。在多方合力作用下，紅豆股份男裝主業(yè)取得了較好的成績(jī)。

    2018年上半年，紅豆股份男裝業(yè)務(wù)收入為11.63億元，較去年同期增長(zhǎng)50.19%；扣非后實(shí)際經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)較去年同期增長(zhǎng)61.14%，主要是公司男裝銷(xiāo)售增長(zhǎng)而增加的利潤(rùn)。

    據(jù)了解，上半年，紅豆股份持續(xù)進(jìn)行渠道擴(kuò)張，門(mén)店總數(shù)增至1190家。渠道擴(kuò)張的同時(shí)，紅豆股份持續(xù)深化品牌價(jià)值塑造，著力打造輕時(shí)尚的品牌風(fēng)格，從品牌、產(chǎn)品、視覺(jué)三個(gè)維度著手，發(fā)力精準(zhǔn)營(yíng)銷(xiāo)。

    對(duì)此，周宏江向《證券日?qǐng)?bào)》記者介紹，目前，85后和90后已經(jīng)成為消費(fèi)的主力軍，因此，公司在產(chǎn)品定位上采取了“年輕化、功能化、時(shí)尚化和休閑化的定位”。同時(shí)，為了讓大眾都能消費(fèi)得起，紅豆的價(jià)格比較親民，這都是主業(yè)增長(zhǎng)的一個(gè)因素。

    對(duì)于紅豆股份的未來(lái)，周宏江向記者表示：“目前，國(guó)家倡導(dǎo)從高速發(fā)展向高質(zhì)量發(fā)展轉(zhuǎn)變。因此，紅豆也在不斷轉(zhuǎn)型，加快企業(yè)信息化、工業(yè)化4.0。”

    “通過(guò)數(shù)字化管理，紅豆股份可以實(shí)現(xiàn)高效決策和快速反應(yīng)。”周宏江向記者透露：“未來(lái)紅豆股份要更注重時(shí)尚、科技和體驗(yàn)。”

    周海江認(rèn)為，對(duì)民營(yíng)企業(yè)來(lái)講，聽(tīng)黨話、跟黨走，實(shí)際上就決定了企業(yè)的命運(yùn)。

    目前，周海江對(duì)紅豆集團(tuán)未來(lái)發(fā)展的定位是，完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度，打造“四個(gè)紅豆”，實(shí)現(xiàn)“八方共贏”。就是企業(yè)利益的相關(guān)方，包括股東、員工、顧客、供應(yīng)方、中介合作伙伴、政府、環(huán)境、社區(qū)實(shí)現(xiàn)共贏。